Katzenjammer 

Die Kanzleien stellen weniger ein und müssen gleichzeitig präziser auswählen. Denn ihr Anforderungsprofil hat sich grundlegend verändert.

Noch vor Kurzem ging es in deutschen Wirtschaftskanzleien immer nur um Wachstum. Der Anwaltsmarkt gehörte den Bewerberinnen und Bewerbern. Sie wurden hofiert, zu Events eingeladen, mit hohen Gehältern gelockt. „Junge Juristen mit Prädikatsexamina konnten sich wirklich aussuchen, zu wem sie gehen“, sagt Dr. Kerstin Neighbour, Partnerin bei Hogan Lovells. Dieses Kräfteverhältnis hat sich in den vergangenen Monaten spürbar verschoben. Selbst für Beratungsfelder, die früher nicht ganz oben auf der Hitliste der jungen Generation standen, gehen wieder mehr Bewerbungen ein, weil die Auswahl insgesamt schrumpft.

Der Traumjob mit Traumgehalt und Traumarbeitszeit ist nicht mehr selbstverständlich. Berufseinsteiger sind kompromissbereiter und drängen schneller in feste Positionen. Sie überlegen genau, ob ein zusätzlicher LL.M.-Titel noch strategischer Vorteil oder nur Zeitverlust ist. Kurz gesagt: Der Arbeitnehmermarkt kippt. Der Grund dafür ist ein fundamentaler Wandel, der sich auf zwei Entwicklungen zurückführen lässt. Die wirtschaftliche Unsicherheit dämpft die Transaktionsvolumina und schmälert die Personalbudgets in den Kanzleien. Zugleich wirkt der Einsatz von künstlicher Intelligenz genau dort, wo bislang das Fundament des Geschäftsmodells lag. KI-Tools erledigen heute Recherchen, Dokumentenanalysen und Erstbewertungen in wenigen Minuten. Früher lernten Generationen von Associates ihr Handwerk mit genau diesen Tätigkeiten. Zugleich dienten sie als verlässlicher Umsatzmotor, denn die Kanzleien konnten die zahlreichen Stunden, die ihre Junganwälte damit verbrachten, ihren Mandanten in Rechnung stellen.

Beide Entwicklungen sorgen in vielen Kanzleien für ein diffuses Unbehagen. Kaum jemand weiß, wie tragfähig die bisherige Aufstellung in fünf Jahren noch sein wird. Kanzleimanager diskutieren aktuell die Frage, ob sich das Geschäftsmodell strukturell verändern muss oder ob es genügt, die bestehenden Strukturen technologisch zu modernisieren.

Geschäftsmodelle unter Druck

Unabhängig davon, welchen Weg die Kanzleien gehen werden, Auswirkungen auf die Personalstruktur sind unvermeidlich. Dr. Oliver Bertram, Managing-Partner von Taylor Wessing, sieht seine Kanzlei auf dem Weg zu einem Unternehmen, in dem die Technik am Anfang der anwaltlichen Leistungserbringung steht. Der Blick auf die Zahlen bestätigt, dass der Berufseinstieg bei den führenden Großkanzleien schwieriger wird (JUVE Top 50 – weniger Einstellungen, weniger geplante Stellen). Es gibt zwar keine radikalen Einstellungsstopps, eher viele leichte Einschnitte. Doch es ist genau dieses Innehalten, das die Situation so bemerkenswert macht. Statt zu überlegen, wo eingestellt wird, steht in vielen Partnerrunden inzwischen die nüchterne Frage im Raum: Wie viele dieser jungen Anwälte werden wir in fünf Jahren tatsächlich noch brauchen? Bei jeder Vakanz werde geprüft, ob Nachbesetzung nötig sei oder eine technologische Lösung gefunden werden kann, so Bertram.

Auch wenn in der Breite Zurückhaltung dominiert, gibt es Kanzleien wie Hengeler Mueller oder Hogan Lovells, die ihre Einstellungszahlen stabilisieren oder ausbauen. „Gesundes Wachstum ist auch bei technologischem Fortschritt weiterhin wichtig“, betont Dr. Lucina Berger, Partnerin bei Hengeler Mueller. Hogan Lovells-Partnerin Neighbour unterstreicht: „Der Junior Associate von heute ist der Senior Associate von morgen.“ Wer unten zu stark spare, erzeuge oben eine Lücke. „Ich kann mir nicht vorstellen, dass wir keine Junior Associates mehr einstellen.“ Doch wie viele es künftig sein werden, hänge von Markt, Praxis und Mandatsstruktur ab. Besonders unter Druck geraten Kanzleien mit einem hohen Associate-Partner-Verhältnis, also einer hohen Leverage. Wenn delegierbare Arbeit schrumpft, verliert die klassische Personalstruktur, die in vielen Kanzleien immer noch einer Pyramide gleicht, an Sinn und Stabilität.

Parallel zu weniger Neueinstellungen agieren viele Kanzleien auch an der Spitze selektiver und verschlanken die Riege ihrer Vollpartner. „Es wird zukünftig zentral sein, die Gruppe der Equity-Partner in der richtigen Weise zusammenzusetzen“, betont Bertram von Taylor Wessing. „Wir befördern nur diejenigen, die exzellent sind und zu denen wir vollstes Vertrauen haben“, beschreibt Partnerin Berger das Vorgehen von Hengeler.

Spannung im Mittelbau

Durch weniger Nachwuchs unten und strengere Auslese oben verdichtet sich die Struktur in der Mitte. Die Boomjahre haben Counsel- und Salary-Partner-Positionen geschaffen, die in den Kanzleien jeweils individuell definiert werden, aber gemein haben, dass sie eine Vorstufe zur Vollpartnerschaft darstellen. Zurückhaltung bei Beförderungen gab es zuletzt trotz Krise kaum. Zudem bleiben Senior Associates, die sich früher einen neuen Job gesucht haben, weil sie in ihrer bisherigen Kanzlei nicht oder nicht schnell genug befördert wurden, heute länger. Denn die Wechseloptionen sind aktuell rar. Offiziell sprechen Kanzleien von individueller Förderung und natürlicher Fluktuation. Hinter vorgehaltener Hand räumen Personalverantwortliche allerdings ein, dass nicht alle für die neue Welt gemacht sind, dass nicht alle gebraucht werden. Es wird ungemütlicher im Mittelbau. „Jeder steht vor der Aufgabe, in dieser disruptiven Transformationsphase seine Rolle zu finden“, beschreibt es Bertram. „Die normalen Juristen ohne Zusatzqualifikation, ohne besondere Kompetenz, die werden in Zukunft weniger gebraucht.“

Besondere Persönlichkeiten gesucht

Mit der quantitativen Verschiebung geht eine qualitative einher. Gefragt seien künftig unterschiedliche Rollenprofile: rechtstechnisches Know-how, Innovationskompetenz, Projektsteuerung, beschreibt Bertram. Das Umfeld, in dem Anwälte arbeiten, verändere sich. Andere Professionen gewännen an Gewicht: Legal-Tech-Spezialisten, Projektmanager, IT-Experten, so der Taylor Wessing-Manager.

Immer wichtiger wird eine Dimension, die im traditionellen Auswahlprozess lange unterbelichtet war: Persönlichkeit. „Wir werden nicht für schöne Schriftsätze bezahlt“, sagt Hogan Lovells-Partnerin Neighbour. „Wir werden dafür bezahlt, dass man uns vertraut.“ Empathie und zwischenmenschliche Stärke seien keine weichen Faktoren, sondern Kern der Wertschöpfung. „Künftig punktet, wer ein Ehrenamt ausgeübt, einen Sportverein geführt oder etwas aufgebaut hat“, sagt Bertram. Denn was KI nicht ersetzen könne, sei Vertrauen, Kommunikation, die Fähigkeit, persönliche Beziehungen aufzubauen – und die eigentliche Beratungsleistung. „Vertrauen baut auf Persönlichkeit auf. Der Anwalt der Zukunft muss im Markt für etwas stehen. Er muss Beziehungen aufbauen, empathisch und agil sein. Diese Kompetenzen vermittelt die Uni kaum.“

In einem klassischen Bewerbungsgespräch lassen sich diese Eigenschaften schlecht abfragen. Eine gute Gelegenheit, künftige Associates kennenzulernen, ist der Einsatz von Referendaren, Wissenschaftlichen Mitarbeitenden und Praktikanten. Doch wenn Kanzleien die angehenden Juristen immer weniger als profitable Arbeitskräfte denn als Talentpool betrachten, verschärft sich auch auf dieser Ebene der Druck. „Wie können wir Referendare und Wissenschaftliche Mitarbeiter sinnvoll einsetzen, gibt es noch interessante Arbeit für sie?“, fragt sich Bertram. „Wir haben die Planzahl weiter im Budget, aber das wird sich künftig automatisch verschlanken.“ Die Analyse der Plan- und Einstellungszahlen der aktuellen azur100-Ausgabe bestätigt diese Entwicklung (Minus 300 Nachwuchsplätze).

Minus 300 Nachwuchsplätze
Die JUVE Top 50 haben nicht nur 150 Referendare und 135 Wissenschaftliche Mitarbeitende weniger eingestellt, sondern sie planen künftig auch vorsichtiger: Rund 300 weniger Nachwuchsjuristen wollen sie 2026 insgesamt beschäftigen, das ist ein Rückgang von 3 Prozent.

Das Ausbildungsdilemma

Die Ausbildung ist eines der drängendsten Probleme. Jahrzehntelang lernten Associates durch Zuarbeit. Sie sichteten Akten, formulierten Entwürfe, recherchierten eine Fülle von Details. Wenn KI diese Vorarbeiten übernimmt, bricht ein eingespielter Lernmechanismus weg. Gleichzeitig steigen die Anforderungen. Berger betont: „In Zeiten von KI ist es umso wichtiger, kritisch zu bleiben und die richtigen Fragen zu stellen. Associates müssen unter intensiver Einbindung neuer Technologien weiterhin auch an die Kerntätigkeit des Beratens herangeführt werden.“

Früher war Ausbildung Nebeneffekt abrechenbarer Arbeit. Heute wird sie zur bewussten Investition. „Es gibt keine guten Lösungen für das Ausbildungsthema“, sagt Bertram. „Das macht mir wirklich Bauchschmerzen.“ Die Alternativen, etwa mehr Secondments, strukturierte Trainingsprogramme oder simulierte Mandate, sind kostenintensiv für die Kanzleien. Das Dilemma ist offensichtlich: Strategisches Denken und Netzwerken lernen junge Associates nur am echten Fall, doch genau dort ist der Erfahrungsanspruch plötzlich höher. Die finanziellen Folgen der gestiegenen Investitionen in Ausbildung und Technik zeichnen sich bereits ab. „Das alles wird einen Effekt auf den Umsatz pro Berufsträger haben“, prognostiziert Bertram. Wer mit weniger Anwälten mehr Umsatz machen will, muss den Output steigern, die Stundensätze erhöhen oder wirtschaftlichere Abrechnungsmodelle einsetzen. Die goldenen Jahre für Bewerberinnen und Bewerber sind vorerst vorbei. Die Auswahl potenzieller Arbeitgeber ist nicht mehr so üppig wie noch vor wenigen Jahren.

Doch im Umbruch liegt auch eine Chance: Wer den Umgang mit KI-Tools beherrscht und so früh an anspruchsvollen Mandaten mitarbeitet, statt jahrelang Dokumente zu sichten, entwickelt sich schneller zur Anwaltspersönlichkeit. Der Markt ist in eine Phase bewusster Selektion eingetreten. Nicht die Zahl der offenen Stellen entscheidet über die Karriere, sondern das eigene Profil. Berufseinsteiger, die juristische Exzellenz mit technologischer Kompetenz verbinden, werden auch in einem schrumpfenden Markt gefragt sein.