Aus der Vogelperspektive: Neue Berufe durch Digitalisierung in Kanzleien

Ein Beitrag aus azur 2/2017.

Die Zeiten, in denen ein guter Ruf und hohe juristische Qualität automatisch Mandate in die Kanzleien spülten, sind endgültig vorbei. Mandate sind heute zu Projekten geworden, die es zu managen gilt. Das schafft Platz für neue Berufe: Es schlägt die Stunde der Projektmanager und Strategieexperten.

Von Eva Lienemann

Mindestens einmal pro Woche ist Marie Bernard (34), Dentons, bei einem Rechtsabteilungsleiter zu Gast. Dann hört sie sich dessen Zukunftssorgen an. Wie können Mandate effizient bearbeitet werden? Was bedeutet die Digitalisierung für meine Arbeit? Arne Gärtner (31), Linklaters, schickt täglich To-do-Listen an Anwälte, die an einem großen Mandat mitarbeiten. Hariolf Wenzler (49), Baker & McKenzie, sucht eine Antwort auf die Frage, wie man Mandate über den reinen Schriftsatz hinaus weiterentwickelt und stärker visualisieren kann.

Blick von außen

Dies alles sind keine Aufgaben für Anwälte, und deshalb werden sie auch nicht von Anwälten erledigt: Bernard, Gärtner und Wenzler sind Wirtschaftswissenschaftler. Sie nennen sich Innovation oder Strategy Officer und sind die Neuen in der Kanzlei, die einen unbefangenen Blick von außen auf das Beratungsgeschäft mitbringen sollen. „Wir halten Anwälten den Rücken frei, damit sie ihre eigentliche juristische Arbeit machen können.“ So sieht es Baker & McKenzie-Chefstratege Wenzler. Die neuen Kollegen verdanken ihre Jobs der Erkenntnis, dass juristische Beratung ein in seine einzelnen Bestandteile ­zerlegbarer Prozess ist, an dem auch andere Disziplinen mitarbeiten können. Optimierung der ­juristischen Beratung durch betriebswissenschaftliche Methoden – das kommt einem Kulturwandel in Kanzleien gleich.

Setzt auf Visualisierung: Hariolf Wenzler, Chief Strategy Officer von Baker & McKenzie, gestaltet Präsentationen mit Videos.

Die neuen Berufe sind allerdings keine ganz neue Erfindung, sondern kommen derzeit mit einigen Jahren Verspätung im deutschen Rechtsmarkt an. Bislang ist die Szene in Deutschland noch überschaubar, doch dass sich das ändern wird, ist wohl nur eine Frage der Zeit. Treiber dieser Entwicklung ist, wenig überraschend, zum einen die Digitalisierung der Branche, zum anderen der Kostendruck seitens der Mandanten. Vorreiter bei diesem Modell sind Sozietäten mit internationaler Anbindung, wie Dentons, Link­laters oder Baker & McKenzie. Sie haben oft Kollegen in den US-Büros oder in London, von denen sie lernen können.

Strategien für die Zukunft zu entwickeln, das war einst eine Aufgabe, die Partner innerhalb der Kanzlei lösen sollten. Nun scheint sich mehr und mehr die Erkenntnis durchzusetzen, dass es für Strategie und Innovation nicht ausschließlich ­Juristen braucht. Viel eher sind Marketing- und Managementkenntnisse, wie sie Bernard, Gärtner oder Wenzler besitzen, gepaart mit einer guten Kenntnis der Branche, von Vorteil. Einige der neuen Strategen sollen nichts weniger leisten, als die Kanzlei dank einer innovativen Strategie in die digitale Zukunft zu führen. Bei anderen ist der Job bodenständiger definiert, weil sie vor allem als Legal Project Manager darauf achten sollen, dass die Kosten bei einem Mandat nicht aus dem Ruder laufen.

Hoher Bedarf an Experten

Dies ist vor allem Arne Gärtners Aufgabe bei Linklaters. Die Hälfte seiner Arbeitszeit verbringt der Diplom-Kaufmann mit der Arbeit an großen Transaktionen und Verfahren. „Es geht dabei um Projektmanagement und Prozessoptimierung“, sagt er, „auch um das Automatisieren von Abläufen. Aber nicht nur im Sinne von Legal Tech, dem Einsatz digitaler Technik in der Rechtsberatung. Manchmal hilft auch eine Excel-Anwendung.“

Arne Gärtner, Linklaters

In der Kanzlei hat er viele Freiheiten, die für die Branche völlig neuen Strategien zum Projektmanagement auszuprobieren. Und er ist nicht der einzige. Seit Dezember hat Linklaters allein drei neue Stellen in diesem Bereich besetzt, eine weitere für Legal Tech Manager ist noch ausgeschrieben. Infrage kommen dabei in erster Linie Wirtschaftswissenschaftler, aber auch Diplomjuristen.

Gärtners Arbeitsauftrag ist sehr konkret, er lautet: Spare Beraterstunden bei gleichbleibend hoher Qualität ein. Was Gärtners Projekt­management bringt, erzählt er anhand des Beispiels eines großen Compliance-Mandats. Erstmals tauchte dort auf der Rechnung an die Mandanten der Posten „Projektmanagement“ auf. Sowohl die anwaltliche Arbeit als auch Gärtners Leistung werden nach Stunden abgerechnet, allerdings zu unterschiedlichen Sätzen. 200 Stunden arbeitete Gärtner, 2.000 Stunden die Anwälte. „Wir haben für einen Teilbereich des Projekts nur Drittel der Zeit im Vergleich zu früher gebraucht“, sagt Gärtner. „Die Ersparnis für den Mandanten betrug insgesamt 70.000 Euro.“

Hinter der Entscheidung der Kanzleien, diese neuen Jobs zu schaffen, steht zum einen der Kostendruck seitens der Mandanten, die die Kanzlei zur Optimierung drängt. Zum anderen zeigt sich: Der Output einer Wirtschaftskanzlei besteht immer weniger darin, ein handwerklich höchst ­erlesenes Gesamtkunstwerk zu produzieren. ­Vielmehr bieten Kanzleien juristische Dienstleistungen, die in ihre Einzelteile zerlegbar sind. Der Blick eines Nicht-Juristen kann dabei befruchtend sein. „Unser Vorteil ist es, dass wir Dinge anders betrachten, weil wir uns nicht mit juristischen Detailfragen aufhalten“, sagt Gärtner.

Nicht-Anwälte als Ideengeber

Bernard, Wenzler und Gärtner sind bei ihrer Arbeit eingebunden in ein Netzwerk, das auch aus Anwälten besteht – sei es im Management oder an der Schnittstelle zu kanzleiweiten Innovationsgruppen, an denen mehrere Disziplinen teilhaben. Alle drei betonen, dass sie innerhalb ihrer Kanzlei regelmäßig Gespräche führen – mit Partnern und mit Associates. Dennoch setzen die Kanzleien gerade an diesen Positionen offenbar bewusst auf Ideengeber, die nicht als Anwälte arbeiten.

Gegen einen juristischen Tunnelblick, von dem sich immer mehr Berater verabschieden müssen, arbeitet auch Marie Bernard an. Sie managt für die europäischen Standorte von Dentons den Wandel, der die Kanzleiwelt erfasst. Bernard soll als Europe Innovation und Knowledge Director den Überblick behalten und – im Idealfall – Innovation für alle bringen. Bernard ist davon überzeugt: „Innovation ist kein Konzept für einige wenige. Es muss Anwälte und alle anderen Beteiligten in einer Kanzlei erfassen.“

Auf Experimente setzen

In einer typischen Arbeitswoche hat sie deshalb mit unterschiedlichen Experten zu tun. Neben dem Gespräch mit Mandanten darüber, was sie von der juristischen Dienstleistung einer Kanzlei erwarten, muss sie den Markt im Blick behalten: Auf welche technischen Lösungen setzen die Wettbewerber? Welche Software sollte man testen? Hinzu kommen Gespräche mit Partnern in verschiedenen europäischen Büros. Bernard ist viel auf Reisen.

Viel auf Reisen: Marie Bernard, Europe Director Innovation bei Dentons, trifft sich mit Mandanten und Partnern in ganz Europa.

„Nach etlichen Gesprächen habe ich herausgefunden: Es gibt nicht das eine Innovations­paket, das man einfach allen anbieten kann“, erzählt sie. Nicht zuletzt deshalb setzt Dentons mehr als andere bei technischen Lösungen auf das Experiment und kalkuliert bewusst auch ­gelegentliches Scheitern mit ein: Mit NextlawLabs, einem Inkubator für Legal-Tech-Lösungen in den USA, beteiligt sich die Kanzlei an ­Start-ups, die unter anderem mit künstlicher Intelligenz experimentieren. Nicht jede dieser Erfindungen ist auch wirtschaftlich erfolgreich, aber in jedem Fall sichert sich Dentons so sehr geschickt einen Wissensvorsprung, weil die Kanzlei nah dran ist an der Erfinderszene im ­Legal Tech.

Ganz oben angesiedelt

Welchen Stellenwert die neuen Berufe innerhalb der Kanzleien einnehmen, zeigt auch die Arbeit von Hariolf Wenzler. Baker & McKenzies Chefstratege ist Teil des Managementteams. Dort besteht seine Aufgabe in einer Mischung aus Marketing und Business Development mit einem speziellen Fokus auf der digitalen Transformation, sowohl innerhalb der Kanzlei als auch in den Rechtsabteilungen der Mandanten. Seine Auf­gabe: Innovation breit in die deutschen und österreichischen Büros der Kanzlei zu tragen.

Die Methoden, die er dafür wählt, kommen häufig aus der Softwareentwicklung. Ein Beispiel ist das Tool „Scrum“: eine Methode aus dem Projektmanagement, bei der nicht das Projekt als Ganzes durchgeplant, sondern in einzelne Schritte zerlegt wird, die an einer Tafel visualisiert werden. Jeder Einzelschritt wird überprüft und gegebenenfalls angepasst. „Überhaupt geht es zunehmend um Visualisierung“, sagt Wenzler. „Wenn es beispielsweise um ein Mandat für einen Windkraftanlagenbetreiber geht, arbeiten wir beim Mandanten auch mit Filmen und Visualisierungen, die veranschaulichen, wie eine solche Turbine eigentlich funktioniert – weil die rechtliche Beratung die Kenntnis der technischen Zusammenhänge erfordert.“ Es klingt alles etwas wolkig und ist deutlich marketinggetriebener als die Arbeit von Gärtner. Doch laut Wenzler ist es etwas, wonach die Mandanten verlangen. „Die Bearbeitung eines Mandats besteht heutzutage nicht mehr nur aus dem klassischen Schriftsatz.“

„Design Thinking“ heißt ein Ansatz

Für Wenzler ist Design Thinking das Schlagwort für seine Arbeit. Dahinter steht der Gedanke, dass interdisziplinäre Gruppen auf kreativere Lösungen kommen als homogene. Auf den Rechtsmarkt übertragen bedeutet das: Der Mandant und dessen Bedürfnisse und Wünsche stehen im Mittelpunkt, zudem wird eine Idee auf ihre Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit überprüft. Durch diese Art des Denkens entstehen derzeit beispielsweise Legal-Tech-Anwendungen, Teams können allerdings auch Schriftsätze daraufhin überprüfen.

Entscheidend wird sein, so meint Marie Bernard, den derzeitigen Willen nach Erneuerung, der bei vielen Anwälten vorhanden ist, in konkrete Projekte umzusetzen. Denn Innovationen könnten an mangelndem Interesse seitens der Anwaltschaft scheitern, aber auch daran, dass alles in einer Art Projektstatus hängen bleibe. Zu viele gute Ideen, aber keiner der sie umsetzt? Bei der Lösung dieses Dilemmas könnten Kooperationen eine Möglichkeit seien, meint Bernard: „Gerade bei größeren Investments rund um Artificial Intelligence sehe ich kommen, dass sich Kanzleien zusammenschließen und gemeinsam investieren.“

Wenzler, Bernard und Gärtner sind zwar Vordenker, was Innovation angeht. Doch sie betonen, dass Innovation nicht von oben kommen, sondern bottom-up, wie es im schönsten Managament-Deutsch heißt. Frei nach dem Motto: Wenn alle Ideen haben und sie äußern, werden auch einige gute darunter sein. Gärtner von Linklaters schätzt das Klima als innovationsfreundlich ein. „Man darf sich zwar nicht vorstellen, dass alle Partner auf einen gewartet haben“, gibt er zu. „Doch die Zeit ist jetzt da, vor allem in Hinblick auf die Digitalisierung.“ Gärtner hat eine zusätzliche Ausbildung zur Mediation gemacht und kann bei Bedarf eine vermittelnde Rolle einnehmen. Das gehört zwar nicht zu seiner Jobanforderungen. Schaden wird es aber womöglich auch nicht.