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21.10.2019 | Autor/in: Markus Lembeck

Mehr als Bestnoten: Was von jungen Juristen alles gefordert wird

Die Anforderungen an junge Juristen steigen parallel zu den Einstiegsgehältern. Als Bewerber stehen ihnen im aktuellen Markt alle Türen offen, als Berufsanfänger sollen sie aber mehr leisten als alle Juristengenerationen zuvor. Der Leistungsdruck steigt, die Karrierechancen nicht. Was ist gerecht?

azur-Karrieremagazin: Was sollen Juristen denn noch alles können?

Es soll schon Stellenanzeigen gegeben haben, in denen Arbeitgeber tatsächlich und ausdrücklich nach der eierlegenden Wollmilchsau suchten. Als Witz. Auch wenn das in den Job­anzeigen für junge Juristen niemals stehen würde, ist es doch oft genau so gemeint: Gesucht wird ein Bewerber mit besten akademischen Qualifikationen, am besten belegt durch überdurchschnittliche Examensnoten. Er sollte international erfahren sein, am besten belegt durch ein exklusives LL.M.-Studium. Er sollte die Sprache der Mandanten sprechen (Deutsch? Oder was ist gemeint?), und er muss unternehmerisch denken.

Unter Letztgenanntem verstehen keine zwei Leute dasselbe. Offenbar geht es den Kanzleien aber nicht darum, was ein Mandant unter dem Ausdruck „unternehmerisch“ verstehen würde. Das ist nebenbei ein Systemfehler: Viele Kanzleien scheitern, wenn sie Ausschreibungen von Mandaten gewinnen wollen, an der Tatsache, dass sie die Ausschreibungsunterlagen nicht gründlich genug analysiert haben und auf die Bedürfnisse der Mandanten nicht eingehen, sagen Insider.

Die meisten Kanzleien meinen mit „unternehmerischem Denken“: Am Ende muss der Bewerber unser Teilhaber werden wollen und nach spätestens zehn Jahren den Laden schmeißen. Die meisten Bewerber lesen: Ich sollte auch mal was mit BWL gemacht haben. Ob man aber ein guter Unternehmer ist, wenn man nach fünf bis sechs Jahren juristischem Bücherstudium, nach zwei Jahren Referendariat und zwei qualvollen Stress-Examen im Alter von Mitte oder Ende 20 die erste Stelle antritt? Im benachbarten akademischen Fach Betriebswirtschaftslehre gibt es etliche Professoren, die ihren eigenen Absolventen die Eignung für eigenständiges, geschweige denn unternehmerisches Denken absprechen. Und ausgerechnet die Volljuristen sollen es dann nach achtjährigem Trockenschwimmen besser machen? Selbstverständlich ohne entsprechende Ausbildung.

Doch wenn neben Wolle, Milch, Fleisch und frischen Eiern noch mehr ausgeschlachtet werden soll, ist dann nicht irgendwann eine Grenze erreicht? Die sind doch so empfindlich, die jungen Leute – schließlich gehören sie zur heiklen Generation Y. Aber nein. Die neue Steigerungsrunde für juristische Berufseinsteiger lautet Digitalisierung. Legal Tech. Gesucht wird jetzt ein Bewerber, der neben Prädikatsexamen, LL.M., klug genutztem Referendariat und unternehmerischem Denken auch Programmierkenntnisse hat, IT-Fragen auf Anhieb versteht und genauso gut ein hippes Techie-Start-up gründen könnte, wenn er nicht aus Versehen ein Superjurist wäre.

Andere Juristen, bitte.

Was die meisten Wirtschaftskanzleien weder wissen noch planen können, nämlich wie ihre Kanzlei in zehn Jahren aussehen soll, das sollen bitteschön die Berufseinsteiger wissen und gewährleisten. In einer Umfrage zu Legal Tech ermittelte die JUVE-Redaktion im Sommer, dass zwei Drittel aller Wirtschaftskanzleien der Meinung sind: „Wer in Sachen Legal Tech innovativ sein will, braucht anderes Personal als bisher.“ Anderes Personal bedeutet, in anderen Berufsgruppen zu rekrutieren und IT-Experten, Ingenieure und Kaufleute zu integrieren. Und zwar in wirtschaftlicher Hinsicht zu integrieren. Aber wie soll das gehen, wenn das Berufsrecht auch in Zukunft Rechtsanwälte als erhabenere Kaste behandelt?

"Die Trägheit machte Kanzleien früher stark. Jetzt sind sie nur noch träge."

 Anderes Personal heißt aber auch: Die Juristen müssen bitteschön anders sein. Denn, gleiche Umfrage: Nur 19 Prozent der Kanzleien verwenden Legal Tech, um Personal zu sparen. Das Personal bleibt, die Anforderungen steigen. Die wichtigsten Ziele sind, laut Umfrage: Beschleunigung, qualitative Verbesserung und neue Beratungsangebote. (Zu den Ergebnissen der Umfrage)

Gegen diese Inanspruchnahme sollten sich die neuen Anwälte wehren. Sie können nicht parallel zur eigenen Karriere eine Kanzleistrategie reparieren, die noch nicht einmal ausformuliert wurde. Zumal rein rechnerisch klar ist, dass nur wenige Anwälte ihrer ersten beruflichen Station treu bleiben. 90 Prozent oder mehr eines Jahrgangs von Prädikatsjuristen schnuppern zwar Wirtschaftskanzleiluft, doch die Fluktuation ist enorm. Jede Neueinstellung mit dem beschriebenen Anforderungspaket ist nur noch eine Wette auf die Zukunft. Zudem eine Wette, bei der sich die Chancen ständig verschlechtern.

Für viele Mandanten, die Endkunden, sind nämlich die Anwaltsanfänger in den Kanzleien nur Ballast. Ihre Arbeit können die Kanzleien oft nicht abrechnen. Hier lautet der Schlachtruf der Mandanten: „Jugend forscht bezahlen wir nicht.“ Es ist absurd: Je mehr die Unternehmen die Bezahlung von Berufseinsteigern ablehnen, desto mehr drehen die Kanzleien die Gehaltsschraube weiter nach oben.

Wie viel Abstand zwischen der Bezahlung und dem Ertrag der Arbeit verträgt der Markt? Denn bei den Zahlen kracht es im Gebälk – nicht nur angesichts des Einspardrucks, den Mandanten auf Kanzleien ausüben. Und die sind ja trotz allem wahnsinnig erfolgreich: Seit Jahren können viele Kanzleien eine steigende Produktivität verbuchen. Die einfachste Kennzahl dafür ist der Umsatz pro Berufsträger (UBT). Diese Kennzahl steigt in den meisten Sozietäten kontinuierlich an, obwohl sich die jungen Associates nur schlecht auf die Rechnungen schreiben lassen.

Produktiv sind die Älteren.

Mit anderen Worten: Die Produktivitätssteigerung kommt von den älteren Jahrgängen, den erfahrenen Associates und den Partnern. Letztere und die hoch bezahlten Neuanwälte dürfte eine seltsame Hassliebe verbinden. „Wir Partner arbeiten mehr als unsere angestellten Anwälte“, stöhnt ein Stuttgarter Anwalt, auf das Thema Work-Life-Balance angesprochen. „So ganz verstehe ich das auch nicht.“

Tatsächlich ist für immer mehr Bewerber eine gute Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit entscheidend, wie die azur-Umfrage im vergangenen Jahr ergab. Damit haben vermeintlich weiche Faktoren wie Betriebsklima, Work-Life-Balance und ein kulturell vielfältiges Umfeld zusammen mittlerweile mit rund 58 Prozent einen großen Anteil bei der Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber. Die Aufstiegschancen hingegen verlieren an Relevanz.

Vor drei Jahren haben noch rund 17 Prozent der Teilnehmer die Karrierechancen als sehr wichtig eingestuft, heute sind es nur noch 13 Prozent. Diese klar rückläufige Tendenz passt einerseits zu den Wünschen nach mehr Zeit für Familie und Freizeit und bildet andererseits auch die in Wirklichkeit minimalen Partnerchancen in vielen Kanzleien ab. Alles kommt zusammen, „vielfältige Verwerfungen und Chancen“, wie es der Oxforder Wissenschaftler Dr. Michael Smets in einem von der Universität St. Gallen veröffentlichten Interview formuliert hat: „Dazu gehören technologische Revolutionen durch künstliche Intelligenz und Blockchain, sozialer Wandel wie das Verlangen nach besserer Work-Life-Balance und andere Karrierepräferenzen, Marktrevolutionen wie die ‚more for less challenge‘ und der Markteintritt neuer Konkurrenten.“ Smets’ Analyse geht noch einen Schritt weiter. Die Veränderungen außerhalb der Kanzleien bieten genug Stoff, um sie einzeln zu debattieren.

„Die viel größere Herausforderung besteht jedoch darin, dass diese Dynamiken in einer noch komplexeren Konstellation interagieren und Einfluss darauf haben, wie sich Anwaltskanzleien verändern – oder eben nicht.“ Die Trägheit ihrer Handlungsmuster und Strukturen hat Kanzleien lange Jahre stark und stabil gemacht – jetzt sind sie, nun ja, vor allem träge.

Stark. Stabil. Träge.

Das Problem für die Neueinsteiger am unteren Ende der alten Struktur: Die in den kommenden Jahren nötige Flexibilität müssen sie selbst mitbringen, sonst verschwinden alle Karriereoptionen, die es einmal gab. Ein Beispiel: Fremde Geldgeber sind als Anteilseigner für Kanzleien verboten. Vielleicht wäre es gut, mit Fremdkapital in neue Beratungsfelder vorzudringen, es ist aber berufsrechtlich verboten. Die Generation der älteren Partner, die mit Mitte 50 oft schon in Richtung Ruhestand denken, müsste solche Investitionen also selbst tragen. Dummerweise schmälern solche Investitionen aber den eigenen Gewinnanteil und sind in Partnerversammlungen – dazu gehört nicht viel Fantasie – ziemlich unpopulär.

"Der Zwang zu Veränderungen betrifft nicht die Technik, sondern die Menschen."

Die Älteren haben den begründeten Verdacht, dass damit ihr Geld vor allem den Jüngeren zugute kommt. Und die verdienen doch ohnehin schon zu viel. Der Wandel muss also her, doch die Mittel fehlen. Die Juristenausbildung ändert sich nicht. Die Staatsexamen ändern sich nicht. Die Hierarchie, speziell die Aufstiegswege in Kanzleien ändern sich – sehr langsam.

Manch einem Großkanzlei-Associate, der sich berufsbedingt mit allen Feinheiten des deutschen Arbeitsrechts auskennt, stößt die Benachteiligung von Teilzeitanwälten auf dem Partnertrack bitter auf. Teilzeit, so die Rechnung vieler Kanzleien, bedeutet weniger Berufserfahrung und damit dauert es länger bis zur Partnerernennung. Betroffen davon sind häufig Frauen. (Zum Artikel) Die Währung für Berufserfahrung lautet abrechenbare Stunden, kapiert? Wenn sich die Strukturen nicht ändern, aber die Anforderungen steigen, muss die Anpassung dieses Systems vorerst eine persönliche Leistung sein. Wie gesagt: Höhere Geschwindigkeit, höhere Qualität, besserer Service – was für digitale Innovation gelten soll, wird am Ende von den Menschen kommen müssen.

Justiz kann nicht prahlen.

Mit Gehältern jenseits der 100.000 Euro, die in immer mehr Wirtschaftskanzleien das Mindestangebot sind, kann die Justiz nicht prahlen. Nicht einmal jenseits von 50.000 Euro kommt das Beamtensalär, jedenfalls nicht zum Berufseinstieg (alle Gehälter in Kanzleien findest du hier). Dabei sind die Gerichte und Staatsanwaltschaften für die Kanzleien die einzigen ernsthaften Konkurrent um die besten Köpfe.

Einige Zeit lang hat „die Justiz“ – wobei die Bundesländer überhaupt nicht an einem Strang ziehen bei den Arbeitsbedingungen und der Besoldung ihrer wichtigsten Ressource – das Argument einer guten Work-Life-Balance ins Feld geführt. Die mag dem ein oder anderen Richter durchaus gelingen, so wie sie auch Rechtsanwälten gelingt. Viele Richter arbeiten in Teilzeit, es gibt flexible Arbeitsbedingungen, es gibt zum Aktenstudium das wohlige Heimatbüro. Aber es gibt auch Pebbsy, das ‚Personalbedarfsberechnungssystem‘ der Justizverwaltungen. Pebbsy gibt den angeblich gerechten Bearbeitungstakt vor, das Pensum, das ein Richter selbstverständlich in aller verfassungsrechtlich garantierten Freiheit ignorieren kann. Dann arbeitet er halt ein wenig länger. So lange wie ein Großkanzleianwalt – 55 Stunden die Woche. Oder länger. Mehr Arbeit für weniger Geld – das ist kein schönes Gefühl. Gerade wenn man in einem Berufsfeld tätig ist, dass sich dem Thema Recht (Gerechtigkeit?) verschrieben hat.

Dax-Vorstände ohne Juristen.

Wer als Abiturient eher zufällig ins Jurastudium geriet, der konnte lange Jahre hören: „Mit Jura kannst du später alles machen.“ Ob das jemals gestimmt hat, ist statistisch nicht nachweisbar. Die meisten Absolventen werden damals wie heute vor allem „Jura machen“. Als die DDR vor 30 Jahren zusammenbrach und die Treuhandanstalt die Privatisierung der volkseigenen Betriebe übernahm, waren zupackende Juristen sicherlich gefragt, und manche westdeutsche Kanzleihistorie etwa im Insolvenzrecht wäre ohne die ostdeutschen Transformationsjahre nicht denkbar. Die Studentenzahlen im Fach Rechtswissenschaft stiegen um einige Tausend.

Aber heute ist der Befund über die universelle Verwendbarkeit der Juristen anders. Zumindest gilt das für die Wirtschaft. Dort stinkt der Fisch vom Kopf, besser gesagt: Er hat jede Menge kahler Stellen. Unter den 195 Vorstandsmitgliedern der 30 Dax-Konzerne muss man Juristen heute mit der Lupe suchen – sie wurden abgehängt von Ingenieuren, Natur- und Wirtschaftswissenschaftlern. Nicht einmal jeder zehnte Spitzenmanager ist Jurist, und das in einer immer stärker regulierten, verrechtlichten Wirtschaftswelt. Traut man einem Juristen noch die großen Gestaltungsaufgaben zu? Die Antwort lautet angesichts solcher Zahlen: Nein. Nur bei Daimler, Deutsche Telekom, Fresenius, Lufthansa und Thyssenkrupp leiten die Chief Legal Officers das Rechtsressort auf Vorstandsebene. Verzeihung, Thyssenkrupp ist ja seit einigen Wochen gar nicht mehr dabei – „Trägheit der Handlungsmuster und Strukturen“ ist offensichtlich kein Alleinstellungsmerkmal für Kanzleien. Ein großer Trost ist das nicht.