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18.12.2018 | Autor/in: Martin Ströder
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Hengeler Mueller im Interview: „Top-qualifizierter Nachwuchs ist extrem wichtig“

Rainer Krause, Hengeler Mueller

Mit durchorganisierten Gruppenpraktika sowie einem Young-Talents-Programm, das pro Jahr rund 350 Referendare und wissenschaftliche Mitarbeiter betreut, ist Hengeler Mueller eine der aktivsten Großkanzleien im Nachwuchsbereich. Dass diese Investitionen auch mit dem Vergütungssystem zu tun haben, erläutert Co-Managing-Partner Dr. Rainer Krause.

JUVE: Hengeler Mueller gilt vielen im Markt als die Kirche unter den Kanzleien. Wie starr ist Ihre Organisation wirklich?
Rainer Krause: Wir sind konfessionell ungebunden. Aber im Ernst: Unsere Strategie wird nicht top-down gesteuert, sondern entsteht aus einer Vielzahl von Initiativen aus der Mitte der Sozietät. Wir setzen damit auf ein Konzept der unternehmerischen Selbstbestimmung. Das ist sehr lebendig und ,inclusive‘ für alle.

Was sind die zentralen Entwicklungsthemen Ihrer Amtszeit?
Organische Fortentwicklung unseres Erfolgsmodells. Helfen, dass die richtigen Themen im Fokus sind, die richtigen Ressourcen eingesetzt werden und die Kooperation unserer einzelnen Praxisgruppen funktioniert. Moderieren, kommunizieren, nach innen und nach außen. Extrem wichtig ist top-qualifizierter Nachwuchs. Wir investieren viel in die Ausbildung und Bindung talentierter junger Anwältinnen und Anwälte. Dies ist eine Herausforderung, der wir uns mit Engagement und Überzeugung stellen wollen. Insgesamt blicken wir sehr positiv nach vorne: Die EU und insbesondere Deutschland bleibt für in- und ausländische Unternehmen ein interessanter Standort mit hoher Rechtssicherheit, effizienten Gerichten und Behörden und guter Rechtsberatung. Daher sollte sich gerade für eine hier verwurzelte Kanzlei mit internationaler Ausrichtung der Markt positiv entwickeln.

Welche Widerstände sehen Sie am deutlichsten auf sich zukommen?
Hengeler hat viele kluge, unternehmerisch denkende Köpfe mit Weitsicht und Augenmaß, selbstbewusst und diskussionsfreudig. Dabei sind wir sehr konsensorientiert – unsere wesentlichen Themen klären wir in einem parlamentarischen Verfahren, an dem alle Partner gleichberechtigt teilnehmen. Im Ergebnis also ein klassisches Gegenstrom-Prinzip, dialektisch und zielgerichtet. Das ist eine wunderbare Dynamik, die dazu beiträgt, dass wir unsere Entscheidungen geschlossen vertreten.

Sehen Sie sich als Kanzleimanagement eher für den Nachwuchs oder die Partnerschaft zuständig?
Wir sehen die Kanzlei immer als Gesamtheit: Die Jüngeren profitieren von einer stabilen und erfolgreichen Partnerschaft, die Partnerschaft wiederum braucht die Kompetenz, die Neugier und die besondere Agilität der Jüngeren. Das passt ziemlich gut zusammen.

Welche Bedeutung hat der Interessenausgleich zwischen etablierten Partnern und denen, die es werden wollen für Sie?
Unser Erfolg begründet sich schon immer maßgeblich im Teamgedanken. Das Team beugt dem Gerangel um Polepositions vor. Genau dafür wollen wir eintreten und ein Umfeld bieten, in dem sich alle weiterentwickeln, gemeinsam Erfolg haben und die Erfolge auch zusammen feiern. Wir lernen voneinander, wir motivieren uns gegenseitig. Das ist keine Einbahnstraße. Die Role Models stehen bei uns übrigens nicht nur oben, und schon gar nicht auf einem Podest.

Können Sie – wie das Management anderer Lockstep-Kanzleien – mittlerweile auf den automatischen Aufstieg der Partner Einfluss nehmen oder gar wenig profitable Plateau-Partner in den vorzeitigen Ruhestand schicken?
Respekt, Vertrauen, Solidarität, aber auch klare Linien sind ganz wichtige Bestandteile unserer Kultur. Sie bringen viel mehr, auch für das geschäftliche Ergebnis. Der reine Lockstep macht unsere Partner flexibel, um gemeinsam Schwerpunkte zu entwickeln, zu akquirieren und neue Themen zu besetzen. Und wir können in beweglichen Teams kooperieren, um unsere Mandanten bestmöglich zu betreuen. Daran werden wir festhalten.

Hengeler gilt als eine der profitabelsten Kanzleien des Landes. Was planen Sie, damit das vor dem Hintergrund kosteneffizienter denkender Rechtsabteilungen auch in Zukunft so bleibt?
Wir arbeiten schon immer in kleinen Teams mit effizientem Leverage. Wir sind, glaube ich, auch ziemlich gut in dem, was wir machen, weil wir uns auf bestimmte Beratungsfelder und bestimmte Arten von Mandaten, die für unsere Mandanten strategisch besonders wichtig sind, konzentrieren. Wir wollen herausragende juristische Expertise, Kreativität und Integrität verbinden. Wir stecken viel in den Auf- und Ausbau unseres Know-hows und investieren in Legal Tech. Auch wenn’s etwas simpel klingt: Wir orientieren uns eher an Qualität als an Quantität, letztlich also: value for money.

Mandanten glauben, ihrem Kostendruck mit einem digitalisierten Legal Spend Management begegnen zu können. Steht die digitale Optimierung interner Prozesse auch auf Ihrer Agenda?
Fortlaufende Optimierung, Digitalisierung, Legal Tech, effiziente Prozessabläufe: All das ist bereits heute sehr wichtig für uns und wird in unseren Beratungsfeldern noch weiter an Bedeutung gewinnen. Auch in diesen Fragen schätzen wir die Zusammenarbeit mit unseren Mandanten sehr. Doch die Kernaufgabe eines Juristen kann nicht an einen Rechner delegiert werden.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mandanten Sie in Zukunft wieder mandatieren?
Der Schlüssel liegt darin, das Geschäft unseres Mandanten zu verstehen. Zusammen entwickeln wir Lösungen für schwierige Themen. Wir bringen Expertise, Kreativität und den sehr ausgeprägten Willen mit, unsere Mandanten über lange Zeit zu begleiten. Und noch dies und das, was wir lieber andere über uns sagen lassen. Wir freuen uns, wenn diese Mischung ankommt.

Das Gespräch führte Martin Ströder