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21.05.2014 | Autor/in: Markus Lembeck
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Wer nicht passt, wird passend gemacht

Wer nicht passt, wird passend gemacht: Ein Beitrag aus azur 1/2014

Wer nicht passt, wird passend gemacht: Ein Beitrag aus azur 1/2014

Siemens und Bayer sind gute Beispiele für die Fortschritte, die Rechtsabteilungen bei der internen Ausbildung machen. Berufseinsteiger lernen vor allem die Unternehmen von innen kennen. Von Markus Lembeck (aus azur 1/2014)

Die Werkself kämpft. Die Qualifikation für einen europäischen Wettbewerb ist in Gefahr. Doch während die Leverkusener Bayer-Kicker die Rückrunde in der Fußball-Bundesliga ziemlich verhauen haben, hat die Bayer-Rechtsabteilung zuletzt aufgeholt – das Ende 2013 eingeführte Ausbildungsprogramm für Juristen ist umfassend und durchdacht.

Mannigfache Ressourcen für die Aus- und Fortbildung können große Konzerne leichter aufbieten als kleinere Unternehmen und deren Rechtsabteilungen. 283 Millionen Euro ließ sich zum Beispiel Siemens sein gesamtes Fortbildungsprogramm im Geschäftsjahr 2012 kosten. Zwar ist ‚Legal‘ bei Siemens nur einer von zehn ‚Career Channels‘, die der Konzern mit hohem Aufwand bespielt. Doch gerade in puncto Juristenausbildung sind Bayer und Siemens groß und nehmen vielleicht sogar eine Vorbildfunktion ein.

Großer Nachholbedarf

Der Aufholbedarf von Rechtsabteilungen im Vergleich mit Kanzleien ist groß. Denn die Attraktivität der Unternehmenskarriere ist nach Jahren im Aufwind wieder dahin. Einerseits verlassen zwar nach wie vor zahlreiche Associates ihre Kanzleien, um als Syndizi weiterzuarbeiten. Andererseits nehmen Wechsel in entgegengesetzter Richtung zu. Mittlerweile wandern auch enttäuschte Syndizi aus einstmals attraktiven Rechtsabteilungen ab, ziehen zum nächsten Arbeitgeber oder zurück in den Anwaltsberuf. Kostenmanagement und Effizienzsteigerung sind zur Hauptaufgabe der Rechtsabteilungsleiter geworden, deshalb sind die Arbeitsbedingungen, speziell die Arbeitszeiten, nicht mehr so attraktiv wie früher.

Außerdem lassen Kanzleien für die Weiterbildung ihrer Juristen viel Geld springen – bei den Großen sind jährlich Summen im hohen sechsstelligen Bereich verfügbar. Das schmerzt zwar die Partner, weil es kurz­fristig den Ertrag schmälert. Aber es lockt und
bindet gleichzeitig ambitionierte Bewerber, die neben dem Gehalt das Weiterbildungsangebot eines Arbeitgebers deutlich höher priorisieren als früher. Kanzleien, früher als Sweat Shops verschrien, sind wieder ­beliebter.

Spezifische Angebote für Juristen

Juristischen Nachwuchs langfristig binden: Eva Gardyan-Eisenlohr, ­General Counsel bei Bayer Pharma, ist mit der  ­Weiterentwicklung der LPC Academy im Konzern beauftragt.

Juristischen Nachwuchs langfristig binden: Eva Gardyan-Eisenlohr, ­General Counsel bei Bayer Pharma, ist mit der ­Weiterentwicklung der LPC Academy im Konzern beauftragt.

Darunter leidet auch die Nachwuchsgewinnung bei Bayer – aber der Chemieriese hat reagiert. „Wir brauchen qualifizierten Nachwuchs, der seine Qualifikation behält und weiter ausbaut“, sagt Eva Gardyan-Eisen­lohr, General Counsel und Compliance Officer bei Bayer Pharma. „Das bedeutet, wir müssen diesen Nachwuchs finden und langfristig an das Unternehmen binden. Diese Bindung ist eine wichtige Motivation für unsere Aktivitäten im Aus- und Weiterbildungsbereich.“

Ein zentrales Mittel ist die neue LPC Academy – die Akademie der Law Patents & Compliance-Funktion, zu der weltweit nicht weniger als 750 Vollzeitstellen zählen. Gardyan-Eisenlohr ist mit der Weiterentwicklung der Ausbildung beauftragt. Ausgangspunkt ihrer Aktivitäten ist die Definition eines Kompetenzprofils für die Juristen (Kompetenzmodell für Bayer-Juristen).

Der ideale Syndikus ist demnach nicht nur fachlich brillant, sondern in drei weiteren Dimensionen kompetent: Er kennt die Bayer-Teilkonzerne und ihr operatives Geschäft, er beherrscht Kommunikation und Soft Skills und ist in Management- und Leadership-Themen geschult. Um diese nicht-fachlichen Themen innerhalb der Ausbildung anbieten zu können, müssen die ­Bayer-Juristen das Rad nicht neu erfinden. „Selbst­verständlich bedienen wir uns aus dem Pool der Bayer-Fortbildungsangebote, etwa wenn es um Kommuni­kation, Soft Skills und managementbezogene Inhalte geht“, so Gardyan-Eisenlohr. „Wir setzen allerdings ganz bewusst auch in diesem Bereich auf spezifische Angebote für Juristen.“

Ebenso selbstverständlich ist die Weitergabe von juristischem Know-how in den globalen Praxisgruppen wie Antitrust, Licensing oder Litigation & Arbitra­tion. Bayer-Juristen bilden Bayer-Juristen aus. Daran ändert sich durch das Dach der Akademie nichts. ­Anderes ändert sich schon: Von Bayer mandatierte Kanzleien, wie zum Beispiel Allen & Overy, Clifford Chance oder Linklaters, sollen eine feste Zahl an Fortbildungstagen für die Rechtsabteilung anbieten. Kanzlei-Juristen bilden Bayer-Juristen aus.

Außerdem sind diese Fortbildungstreffen für das Unternehmen gleichzeitig Gelegenheiten, potenzielle Mitarbeiter kennenzulernen, denn die Zusammen­arbeit in Ausbildungsdingen ist keine Einbahnstraße: „Wir bilden laufend eine beachtliche Zahl an Secon­dees von Kanzleien aus“, so Gardyan-Eisenlohr. „Das funktioniert hervorragend und ist für beide Seiten sehr gut.“ Dass der Konzern das Secondment als Recruitment-Kanal betrachtet, bleibt unausgesprochen.

Quereinsteiger und Anfänger

Bei Siemens ist der reguläre Weg in die Rechtsabteilung immer noch der eines Quereinsteigers, der mit einigen Jahren Berufserfahrung aus einer profilierten Wirtschaftskanzlei ins Unternehmen wechselt. Doch die Konzern-Juristen, mittlerweile über 320 Anwälte, müssen angesichts von 40 bis 60 angestrebten Neueinstellungen auch auf Berufseinsteiger setzen. Seit Ende 2012 gibt es das Siemens-‚Job Empowerment‘, das jetzt sechs Module umfasst (In sechs Schritten zum perfekten Siemens-Juristen).

Empowerment klingt einigermaßen wuchtig. Die Aufgabe, die Siemens mit dem Programm erfüllen muss, ist aber auch nicht leicht. Es soll vor allem frisch geprüfte Absolventen, die nicht über nennenswerte Berufserfahrung verfügen, auf Augenhöhe mit ihren Kollegen bringen. Neben einer dreimonatigen Orientierungsphase ist das ‚Empowerment‘ auf drei bis fünf Jahre angelegt. In der Regel sollte es mit dem Aufstieg zum Senior Counsel beziehungsweise zum Senior Contract Manager abschließen.

Passgenau ins Konzerngefüge

Eigeninitiative gefragt: Die Ausbildung bei Siemens lebt nicht nur von Vorgaben, sondern auch von den Vorstellungen der einzelnen Juristen, erklärt Siemens-Vice President HR Michael Resch.

Eigeninitiative gefragt: Die Ausbildung bei Siemens lebt nicht nur von Vorgaben, sondern auch von den Vorstellungen der einzelnen Juristen, erklärt Siemens-Vice President HR Michael Resch.

Die Betonung der Ausbildungsaktivitäten sollte aber keinen falschen Eindruck vermitteln. Hin und wieder kommen die jungen Siemens-Juristen auch zum Arbeiten. „Das klassische Classroom-Training macht nur einen geringen Teil aus, vielleicht zehn Prozent“, sagt Siemens-Vice President HR Legal & Compliance Michael Resch. „20 Prozent entfallen auf interpersonelles Lernen, zum Beispiel mit dem Mentor oder einem Coach. Der große Rest ist Training on the Job. Wir möchten die Mitarbeiter so früh wie möglich eigenständig arbeiten lassen.“ Die Trainings-Module bringen Berufseinsteiger von Anfang an mit weltweiten Unternehmenskollegen in Kontakt. Networking heißt im großen Konzern nämlich nicht nur Vernetzung mit externen Entscheidungsträgern, sondern vor allem: Siemensianer weltweit kennenzulernen.

Auffällig unwichtig ist in vielen Konzern-Ausbildungsplänen das eigentliche fachliche Training. Jura, eine Nebensache? Eher eine Selbstverständlichkeit. Das juristische Handwerkszeug müssen alle Juristen beherrschen. Beim Qualifikationsniveau macht die Siemens-Rechtsabteilung so wenig Abstriche wie jedes andere Großunternehmen oder jede etablierte Großkanzlei.

Doch genauso wichtig wie ein Prädikatsexamen ist das Einpassen der Einsteiger in das gesamte Konzerngefüge. Wer nicht passt, wird passend gemacht – vor allem im Hinblick auf die Unternehmenskultur und die Marktorientierung. Die professionelle Kompetenz, zum Beispiel bezogen auf ein bestimmtes Rechtsgebiet, reicht alleine nicht aus.

Hier liegt möglicherweise der deutlichste Unterschied zwischen der unternehmensinternen Weiterbildung und dem Programm von Kanzleien. Natürlich setzen auch die Personalentwickler in den Kanzleien auf Soft Skills und Business-Themen. Die dem Mandanten verkaufte Dienstleistung besteht bei Anwälten nicht nur aus exzellentem Rechtsrat. Aber die juristische Ausbildung hat in den Sozietäten immer noch ein größeres Gewicht als im Unternehmen.

Wichtig ist sowohl für erfolgreiche Bewerber als auch für die Unternehmen, dass Fortbildung und Karriereentwicklung miteinander verzahnt werden. Siemens-Recruiter Resch: „Wir stellen mit jedem Mitarbeiter einen persönlichen Entwicklungsplan auf. Die Führungskraft gibt im Dialog ihre Einschätzung darüber ab, was der Mitarbeiter jetzt und in Zukunft leisten kann. Aber der Haupttreiber für die Weiterbildung ist der Mitarbeiter selbst.“

Dialog über die Karriere

Derlei Dialogbereitschaft hat nichts mit der Größe zu tun. Den größten Ausbildungsertrag gibt es mit einer individuellen Förderung. Je früher die Syndizi nach eigenen Karrierewünschen gefragt werden, desto eher kann eine Rechtsabteilung darauf reagieren und mit flexiblen Ausbildungselementen die Einsatzmöglichkeiten steuern. Zu den Karrieremöglichkeiten gehören in den größeren Unternehmen immer auch Wege außerhalb der Rechtsabteilung – sei es die Geschäftsführung eines Tochterunternehmens oder die Übernahme von Vertriebspositionen.

„Anhand unseres Kompetenzmodells legen wir mit den Mitarbeitern einen persönlichen Entwicklungsplan fest“, erklärt Michael Resch. „Dabei ist entscheidend, dass die Mitarbeiter aktiv einbringen, wie sie ihre berufliche Zukunft gestalten wollen. Das ist immer individuell und hängt neben dem Können vor allem von den privaten und beruflichen Präferenzen ab.“ Davon ausgehend erörtern Unternehmen und Beschäftigte die Optionen – Ausbildungsschritte sowie Wechsel innerhalb des Konzerns, Aufenthalte im Ausland und die Übernahme fachfremder Funktionen. Letztere in der Regel ohne Rückfahrkarte in die Rechtsabteilung.

Maßgeschneidert pro Syndikus

Für Bayer geht die Individualität sogar noch weiter, wie Gardyan-Eisenlohr erklärt: „Die Rechtsabteilung ist in Hinsicht auf Alter, Berufserfahrung und Herkunftsjurisdiktionen sehr heterogen besetzt. Deshalb gibt es auch kein Standard-Ausbildungsprogramm, keinen Kanon an Seminaren.“ Individuell ist besser und erfordert nicht einmal einen höheren Planungsaufwand, wenn die Ausbildungsschritte im Rahmen von Entwicklungsgesprächen mit besprochen werden. Und eine konkrete Planung, die das jährliche Ausbildungsprogramm pro Syndikus genau abbildet, hilft der Leitungsebene der Rechtsabteilung noch in einer weiteren Hinsicht: „Das Investitionsvolumen im Bereich der Weiterbildung, das aus den persönlichen Entwicklungsplänen hervorgeht, können wir in das Personalbudget übertragen und so für jedes Jahr genau beziffern und begründen“, so Gardyan-Eisenlohr.

Und was kommt nach der Verknüpfung mit ­Karrierezielen, individueller Planung und Budgetierbarkeit? Es könnte sein, dass Kanzleien als die große Konkurrenz um die besten Köpfe den Unternehmen einen Schritt voraus sind. Die Bereitschaft der Kanzleien, guten Anwälten eine dauerhafte Anstellung ohne steile Karrierewege zu bieten, ist vielleicht nicht groß – aber immer noch größer als die von Rechtsabtei­lungen.

Auch auf diesem Feld könnten Bayer und Siemens Schule machen. „Unsere Juristen sollen sich im Beruf­lichen wie persönlich weiterentwickeln, auch wenn sie gegebenenfalls keine hierarchischen Karriereleitern erklimmen“, sagt Gardyan-Eisenlohr. „Unsere Karriere­pfade führen nicht nur nach oben, sondern auch nach links oder rechts. Wir setzen auf eine breite Vielfalt der Erfahrung und Aufgabenstellungen im Laufe des Berufslebens. Wer sich in einem rechtlichen Bereich vertieft qualifiziert, hat bei Bayer die Möglichkeit, als Senior Expert zu arbeiten.“

Siemens ist ebenfalls zu Kompromissen bereit zwischen Unternehmensinteressen und Mitarbeiterwünschen. Der Evaluierungsprozess ist standardisiert, findet einmal jährlich statt und dient unter anderem dazu, Nachfolger für Schlüsselfunktionen zu identifizieren. Von diesen Funktionen gibt es pro Jahr rund 100 neu zu besetzen. „Unsere Karrierepfade sind nicht festgeschrieben“, so Resch. „Eine langfristige, hochspezialisierte Karriere etwa im Bereich Regulatory ist genauso möglich wie der Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsfeldern. Solche Wechsel sorgen für eine offene Perspektive und sind an vielen Punkten einer Karriere möglich.“

Kompetenzmodell für Bayer-Juristen

Zu folgenden Themen macht Bayer seine Juristen fit:

– Professionelle Kompetenz

– Bayer-Konzern- und Business-Awareness

– Kommunikation und Soft Skills

– Management und Leadership

 

In sechs Schritten zum perfekten Siemens-Juristen

Die Grundzüge des Job Empowerment@Legal bei Siemens

1. Legal Mentoring: Die Intensität der persönlichen Betreuung ist abhängig von der Berufserfahrung beim Einstieg.

2. Web-based Training: Verpflichtend sind zwei Kurse über Compliance und Informationssicherheit.

3. Starter Booklet: Informationen für die Anfangsphase (Legal & Compliance sowie länderspezifische Themen).

4. Global Teambuilding & Networking: Optionaler Auslands­aufenthalt zwischen drei Wochen und drei Monaten.

5. Legal Educational Colloquium: Innerhalb der ersten 18 Monate bei Siemens Kolloquium mit zwei fünftägigen Trainingsmodulen.

6. Training Portfolio: Persönlichkeitsentwicklung, Business-Themen, sektor- und unternehmensspezifische Themen, IT-Kenntnisse.