Magazin-Artikel
29.06.2020 | Autor/in: Eva Flick

Partnerschaft: Alte Liebe rostet nicht

Nur Equity-Partner sind Teilhaber einer Kanzlei. Salary-Partner bleiben angestellt – auch wenn manche Kanzlei sie nach außen als ‚Partner‘ tituliert. Junge Juristen, die Partner werden wollen, müssen sich genau überlegen, wie viel Verantwortung sie wirklich tragen wollen.

Kim Geißler hat nicht für alles Verständnis, was manche ihrer Kollegen so treiben. „Der Wechsel in eine andere Kanzlei kam für mich nie in Frage“, sagt sie und lehnt sich in ihrem Stuhl zurück. Sie ist – was die Treue zu ihrer Kanzlei angeht – eine Anhängerin der alten Schule. 2003 stieg die heute 45-Jährige bei P+P Pöllath + Partners ein, ihrer ersten Kanzlei als Rechtsanwältin nach ihrem Studium. 2020 wurde sie zur assoziierten Partnerin ernannt. Geißler ist nicht die Einzige, die den Karriereweg so geht, wie er früher üblich war: In einer Kanzlei beginnen mit dem festen Willen, dort zu bleiben und – selbstredend – dort Partner zu werden. Genauso hat es Dr. Matthias Kuballa gemacht, der 2015 bei BMH Bräutigam angefangen hat und 2020 Salary-Partner wurde. Einen ähnlichen Weg ist Paul Voigt gegangen: seit 2011 Associate bei Taylor Wessing, nun ist er Equity-Partner.

Bleibt P+P treu: Kim Geißler baute die Pöllath-Immobilienpraxis im Berliner Büro mit auf.

Assoziierte Partnerin, Salary-Partner, Equity-Partner – drei unterschiedliche Karrierestufen in drei sehr unterschiedlichen Kanzleien. Wirkliche Teilhaber der Kanzlei im klassischen Sinne sind nur die Equity-Partner. Sie sind verantwortlich, sie tragen die Risiken. Alle anderen bleiben Angestellte, auch wenn auf ihrer Visitenkarte nicht selten schlicht ‚Partner‘ prangt. Junge Juristen mit dem Karriereplan Partnerschaft sollten sich genau überlegen, wo und wie weit sie diesen Weg gehen wollen, denn die Verantwortung als angestellter Anwalt oder Teilhaber ist fundamental anders, und je nach Kanzlei können die Chancen nach oben zu kommen, verhältnismäßig hoch oder verschwindend gering sein. Sie hängen von verschiedenen Faktoren ab, etwa der Größe, der Kultur und der generellen Strategie der jeweiligen Kanzlei.

In der aktuellen azur-Associate-Umfrage kassieren vor allem die deutschen Kanzleien – meist kleinere oder mittelgroße – von den Umfrageteilnahmen die besten Noten für die Chancen auf die Vollpartnerschaft. Dazu gehören etwa AC Tischendorf, BMH Bräutigam & Partner, Appelhagen, Aulinger, aber auch Ebner Stolz Mönning Bachem. Auf den letzten Plätzen dagegen stehen ausnahmslos US-Kanzleien mit eher überschaubaren Deutschland-Büros, wie Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, Skadden Arps Slate Meagher & Flom und WilmerHale. Dass letztere in Deutschland Partner ernennen, geschieht nur alle paar Jahre. 

Umsatz oder Seniorität?

Die unterschiedlichen Partnerstrategien der Kanzleien sind weniger geheimnisvoll, als man denkt. Ein relevanter Faktor, der jungen Juristen meist nicht sofort ins Auge springt, ist das Vergütungssystem. Gilt das reine Lockstep-System, verdienen diejenigen Partner am meisten, die am längsten dabei sind. Das Ganze wird nach einem Punktesystem ermittelt. Jeder Lockstep-Punkt steht für einen bestimmten Geldbetrag. Ganz anders funktioniert die Vergütung im Merit-based-System, auch Eat-what-you-kill genannt. Hier bemisst sich der Verdienst 1:1 daran, wie viel der jeweilige Partner selbst zum Kanzleiumsatz beisteuert. Doch diese Reinformen sind in der Realität nur selten. Hengeler Mueller gilt als eine der letzten Verfechterinnen des reinen Locksteps. Auch eine Reihe britischer Großkanzleien hält in modifizierter Form daran fest, etwa Clifford Chance, Freshfields Bruckhaus Deringer und Linklaters. Sie alle haben inzwischen leistungsbezogene Vergütungskomponenten in den Lockstep integriert. Vor allem viele US-Kanzleien, aber auch deutsche Einheiten wie Pöllath, praktizieren das leistungsbasierte Merit-based-System.

Die Art der Vergütung macht sich nicht nur als Betrag auf dem Kontoauszug der Partner bemerkbar, sondern hat auch Auswirkungen auf die Partner­chancen der jüngeren Anwälte – und ist eng verknüpft mit der jeweiligen Kanzleikultur. Der Lockstep basiert auf einem Generationenvertrag und funktionierte früher einwandfrei. Früher, als für Berufseinsteiger glasklar war, dass sie dort, wo sie anfangen, Karriere machen, wahrscheinlich auch Partner werden und irgendwann in Rente gehen. Doch mit der Internationalisierung des Rechtsmarkts um die Jahrtausendwende kamen die US-Kanzleien nach Deutschland. Im Gepäck: Deutlich höhere Stundensätze und damit Umsätze, von denen die deutschen Kanzleien nur träumten. Entsprechend taten sich plötzlich gerade für junge und erfolgreiche Partner ganz neue Verdienstmöglichkeiten auf. Wer akquisestark ist, hochkarätige Mandate an Land zieht und viel arbeitet, verdient mit Merit-based unter Umständen deutlich mehr als im Lockstep, wo er noch unten auf der Verdienstleiter steht – und andere Partner mit weniger guten Mandaten oder in weniger lukrativen Praxisgruppen mitfinanziert.

Die Ellenbogen ausfahren.

Lockstep-Kanzleien sind zudem eine Art von Schicksalsgemeinschaft, bei der alle in einen Topf wirtschaften – unabhängig von der Praxisgruppe und den dort jeweils üblichen Stundensätzen. Eine deutlich ausgeprägtere Ellenbogenmentalität den eigenen Kollegen gegenüber beklagen dagegen mitunter die Anwälte in den Merit-based-Kanzleien. „Warum sollte ich ein Mandat an einen Kollegen weitergeben?“, fragt etwa ein Anwalt einer solchen Kanzlei. „Dann macht er den Umsatz und nicht ich. Bevor ich ein Mandat weiterleite, mache ich es lieber selbst. Zur Not auch nachts und schlechter als der Kollege.“

Die Zukunft der Technologie- und Medien-Praxis: Paul Voigt von Taylor Wessing.

Holt eine 20-Mann-Partnerschaft einer Lockstep-Kanzlei einen ihrer Counsel oder Associates in ihre Runde, muss sie ihren Gewinn durch eine Person mehr teilen. Sie wird sich also sehr genau überlegen, ob sie das will. Und sie wird nur denjenigen befördern, bei dem sie sicher ist, dass er entsprechend mehr zum Gesamtergebnis beiträgt. Das Merit-based-System dagegen verkraftet die sogenannten Low-Performer anders. Wer vereinbarte Umsätze nicht bringt, entnimmt auch weniger. Erwirtschaftet ein Partner – egal in welchem System – seine Vorgaben aber auf Dauer nicht, wird er gehen müssen.

Johanna Spiegel von Taylor Wessing

Hinzu kommt, dass immer eine kanzleipolitische Komponente bleibt, die über die Partnerwerdung entscheidet, sprich: Welche Praxisgruppe will eine Kanzlei durch eine Partnerernennung stärken? Wo sieht sie das Geschäft der Zukunft? Für Associates ist die richtige Spezialisierung eine Wette auf die Zukunft und pure Glückssache. Bis vor Kurzem, als die Wirtschaft von einem Rekord zum nächsten eilte, holten Kanzleien besonders gerne Transaktionsspezialisten in ihre Partnerriege, um die M&A-Praxen zu stärken. Im Zuge der Datenschutzgrundverordnung 2018 schafften es Datenschützer, früher eher ein ungeliebter Annex, das Ticket für die Partnerschaft einzulösen. Seit Corona sind dagegen die Insolvenzrechtler  wieder im Rennen, die während des steten Wirtschaftswachstums fast eine Art Schattendasein fristeten.

Wie sehr die eigene Karriere von verschiedenen Faktoren abhängig ist, zeigt der Lebenslauf von Pöllath-Partnerin Kim Geißler. 2003 begann sie in der noch jungen Immobilienpraxis der Sozietät. Sie spezialisierte sich auf gewerbliches Mietrecht, auch heute noch ihr Schwerpunkt. Damals war es vielerorts üblich, nach sechs Jahren Partner – es gab nur Equity-Partner – zu werden oder aber zu gehen. ‚Up or out‘ hieß das Prinzip, das viele Kanzleien verfolgten. Entweder jemand hatte Partnerpotenzial, dann blieb er, oder nicht, dann ging er. Fertig. Geißler blieb, wurde aber zunächst nicht Partnerin. Dafür erklomm sie die inzwischen eingeführten Zwischenstufen des Counsels und nun der assoziierten Partnerin.

Punkte für Persönlichkeit.

Die Geburten ihrer Kinder, für die Geißler pausierte, verlängerten den Karrieretrack. Obendrein ist für jeden Schritt nach oben, und das gilt auch für die bei Pöllath inzwischen etablierten Positionen des Counsels und des assoziierten Partners, jedes Mal eine aufwendige Bewerbung nötig. Jedes Jahr im November stimmen die Pöllath-Partner ab, ob jemand und wer das Rennen macht. Sie vergeben Punkte für die fachliche Eignung aller Kandidaten, für Persönlichkeit und Business Case. Für den Schritt zur assoziierten Partnerin musste die gebürtige Berlinerin Geißler umfangreiche Unterlagen zusammenstellen über erwartete Umsätze und Mandanten sowie mit Charts und Tortendiagrammen belegen, wie nachhaltig ihr Geschäft ist. Wer das nicht macht, steigt auch nicht auf.

Neu ernannter Salary-Partner: Matthias Kuballa von BMH Bräutigam.

Ganz anders als Pöllath ist BMH Bräutigam aufgestellt. Hier einigten sich vor 13 Jahren die Gründungspartner auf den Lockstep, den sie von ihrer Vorgängerkanzlei Lovells (heute Hogan Lovells) mitbrachten. Frisch ernannter Equity-Partner ist Bastian Reinschmidt, der 2015, nach einem Jahr Berufstätigkeit, zu BMH in die Venture-Capital-Praxis wechselte. Bereits 2019 wurde er Salary-Partner, nur ein Jahr später Equity-Partner – das ist auch für BMH fix. Wie er das geschafft hat? „Mir wurde hier die Plattform gegeben, ich konnte mir schnell einen Mandantenstamm aufbauen“, sagt er selbst dazu. „Er ist wahnsinnig akquisestark“, sagt Dr. Matthias Kuballa (37), sein Kollege und neu ernannter Salary-Partner. In Großkanzleien – egal ob Lockstep oder Merit-based – dauert dieser Aufstieg in den allermeisten Fällen länger, acht Jahre sind keine Seltenheit. Außerdem haben viele Großkanzleien eine Größe erreicht, die für sie sehr rentabel ist. Weiteres Wachstum macht dann keinen Sinn mehr. Dadurch fehlen Karriereoptionen für den Nachwuchs, wenn nicht gleichzeitig ältere Partner aussteigen. BMH aber wollte seit ihrer Gründung ausdrücklich wachsen, und dazu gehört die Ernennung von Partnern.

Bastian Reinschmidt von BMH Bräutigam.

Irrationale Gründe sind okay.

Bei der Entscheidung, wen BMH in die Equity-Riege aufnimmt, spielen das Unternehmertum und auch der vorhandene Mandantenstamm eines Kandidaten wichtige Rollen, aber nicht nur. Mindestens ebenso entscheidend ist die Frage, ob sich die Partnerschaft auf Dauer das Miteinander vorstellen kann – das hat weniger mit Geschäft und vielmehr damit zu tun, ob die Chemie stimmt. Das beansprucht auch die Hengeler Mueller-Partnerschaft für sich: „Wir möchten ausdrücklich auch aus irrationalen Gründen Nein zu einem Partnerkandidaten sagen können“, erklärt etwa ein Hengeler-Mueller-Anwalt. Seine Kanzlei zählt immer noch, ähnlich wie Gleiss Lutz, zu den Lockstep-Großkanzleien, bei denen Partner eine sehr starke Bindung an die Kanzlei haben.

Auch die Partnerschaft von BMH basiert auf dem Generationenvertrag. Kuballa ist nach vier Jahren dort in die Salary-Partnerschaft aufgestiegen, was ebenfalls flott war. Den Salary-Partner Kuballa und den Equity-Partner Reinschmidt präsentiert die Kanzlei nach außen beide als ‚Partner‘, nach Innen bringt der unterschiedliche Status im täglichen Miteinander kaum Unterschiede. „Das Gremium der Equity-Partner entscheidet nur über wenige Dinge alleine“, sagt Reinschmidt.  Für die Angelegenheiten, die es eigentlich alleine entscheidet, hört es sich zudem die Meinung der anderen Anwälte an. „Auch sie haben Einfluss, gerade wenn sie schon länger dabei sind.“ Es sei immer eine Frage, wie sehr man sich einbringen möchte. Und das gehe auch als Salary-Partner. Und trotzdem fühlt sich die Equity-Partnerschaft für ihn anders an. „Es ist jetzt irgendwie ‚meine‘ Kanzlei“, beschreibt der 35-Jährige die Situation. Nun sei er Gesellschafter, stehe auf der höchsten Sprosse auf der Karriereleiter. „Für mich war immer klar, dass ich das wollte.“

Das sieht Paul Voigt, seit 2019 Equity-Partner von Taylor Wessing, ähnlich. „Die Ernennung war wichtig fürs interne Standing, man ist jetzt gleichberechtigt bei Budgetfragen, der Aufnahme neuer Partner oder Quereinsteigern“, erklärt er. „Es ist ein anderes Commitment: Man ist faktisch und moralisch für die Sozietät verantwortlich.“ 2011 begann er bei Taylor Wessing in Hamburg in der Technologie- und Medien-Praxis, die hier von jeher stärker im Zentrum steht als in klassischen Transaktionskanzleien. Voigt konzentrierte sich unter anderem auf den Datenschutz – ein Thema, das damals bei vielen eher als lästig galt. Die Praxis war damals in Hamburg beheimatet, gleichzeitig wollte die Kanzlei den Fachbereich auch in Berlin aufbauen. Da sah Voigt seine Chance und wechselte in die Hauptstadt. Für ihn war das die Möglichkeit, visibler zu werden und so auch potenziell seine Partnerchancen zu erhöhen.

Unternehmer oder Experte?

Taylor Wessing unterscheidet nach außen zwischen Salary- und Equity-Partner. Aber auch Salary-Partner ist nicht gleich Salary-Partner: Für die einen ist es die Zwischenstation zum Equity-Partner, das sind die sogenannten Unternehmer. Für die anderen, die sogenannten Experten, bleibt es eine Dauereinrichtung. Letztere fuchsen sich tief in eine Materie ein, akquirieren aber keine Mandate. Für Dr. Johanna Spiegel wäre das keine Option. Sie ist zurzeit auf dem Unternehmer-Track, 2015 ebenfalls im TMT-Team in Hamburg eingestiegen, in diesem Jahr zur Salary-Partnerin ernannt.

Mit dem Schritt in die Salary-Partnerschaft hat sich auch für Spiegel einiges geändert, zum Beispiel muss sie nun weniger Billable Hours abrechnen, weil sie einen Teil ihrer Zeit für Akquise investieren soll. Bei Equity-Partnern steigt der Akquiseanteil noch einmal. Eigenes Geschäft zu haben, wird von den Salary-Partnern, anders als von den Equity-Partnern bei Taylor Wessing, noch nicht verlangt. Die Einflussmöglichkeiten von Spiegel sind aber jetzt größer geworden. „Bei örtlichen Partnerversammlungen nehmen wir teil, stimmen aber nicht mit ab“, sagt sie. Gehört werde sie als Salary-Partnerin aber trotzdem.

Und zu diskutieren hatten die Partnerschaften gerade im Frühjahr dieses Jahres viel, als mit der Corona-Pandemie die wirtschaftlichen Aussichten fundamental in den Keller rauschten. Heraus kamen teilweise radikale und unbequeme Schritte, die alle darauf hinausliefen, Kosten zu sparen. Einbehalten oder ­mindestens verschoben wurde vielerorts die ­Auszahlung von Boni, einige froren auch die Gehälter der Associates erst einmal ein, wie etwa Freshfields. Taylor Wessing trennte sich direkt von sämtlichen wissenschaftlichen Mitarbeitern – und kassierte dafür einen Shitstorm. Letztlich verantwortlich für alle diese Schritte sind die Equity-Partner als Teilhaber der Kanzlei. Und so mancher Salary-Partner wird sicher insgeheim froh gewesen sein, in diesen schwierigen Zeiten nur eingeschränkt Verantwortung tragen zu müssen.