Magazin-Artikel
15.05.2018 | Autor/in: Aled Griffiths

Moderne Zeiten: Neue Standorte bringen neue Kanzleikultur

AZ01/18

Ein Beitrag aus azur 1/2018.

Führende britische Wirtschaftskanzleien haben preiswerte Büros außerhalb von London eingerichtet. Ursprünglich waren sie als Billigstandorte gedacht, jetzt steuern sie innovative juristische Projekte. Es zeichnet sich eine neue Kultur ab, die auch die deutsche Kanzleilandschaft beeinflussen wird.

Von Aled Griffiths

Wenn so die Zukunft aussieht, brauchen wir alle einen Pelzmantel. Im riesigen Großraumbüro von Baker & McKenzie in Belfast sitzen Hunderte von Leuten. Neben einem einzigen Raum mit immensen Ausmaßen gibt es nur ein oder zwei kleinere Nebenzimmer. In einem davon steht Paul Wilson. Kein Anwalt, sondern gelernter Maschinenbauer und jetzt Prozessmanager. Seine Aufgabe ist es, den Arbeitsfluss von komplexen Mandaten zu analysieren, die bei Baker landen. Hier findet er eine Minute, da zwei, die sich einsparen lassen.

Stühle gibt es nicht im Besprechungsraum. An den Wänden prangen komplizierte Ablaufdiagramme. Meetings sollen im auf frostige 17 Grad temperierten Raum keine Sekunde länger dauern als absolut nötig. Wer nicht schnell genug arbeitet, dem wird kalt. Belfast ist ein Labor für Effizienz. Willkommen in der Anwaltskanzlei der Zukunft.

Nicht nur Baker & McKenzie hat Mitarbeiter wie Wilson angeheuert. Ähnliches spielt sich ab bei Freshfields Bruckhaus Deringer und Latham & Watkins in Manchester, Ashurst in Glasgow und einer ganzen Reihe von Kanzleien im nordirischen Belfast. Eine Handvoll US-amerikanischer Sozietäten hat etwas Ähnliches versucht, etwa White & Case in Florida oder Orrick Herrington & Sutcliffe in West Virginia. Doch es sind die Briten, die nun im großen Stil in das so genannte „Nearsourcing“ investieren. Bei Allen & Overy ist das Büro in Belfast bereits das zweitgrößte im Netzwerk. Vor Kurzem überholte es sogar Amsterdam. Da alle der genannten Sozietäten auch zu den großen Namen hierzulande gehören, betrifft die Entwicklung auch Deutschland unmittelbar.

Vom Support zum Kerngeschäft

Polson_Mike

Neues Berufsbild: Mike Polson, Standortleiter von Ashurst, vermeidet bewusst eine frühzeitige Spezialisierung seiner Mitarbeiter.

Der Trend begann schlicht als Maßnahme zur Kostensenkung. Mieten und Gehälter wuchsen in London in schwindelerregende Höhen, so war es ein logischer Schritt, Sekretariatsarbeiten und weitere unterstützende Tätigkeiten wie Marketing und IT an kostengünstigere Standorte zu verlegen. Diese Rationalisierung war längst fällig, findet Mike Polson, Leiter des Büros von Ashurst in Glasgow. „Wirtschaftskanzleien sind ein großes Geschäft und müssen auch als solches gemanagt werden.“ Polson ist genau der richtige Mann für die Rolle des Leiters des neuen Standorts. Er ist offen, innovativ und hat nicht das geringste Interesse an Hierarchie – für ihn zählt, was unterm Strich herauskommt. Niemand will wirklich sagen, welche Summen konkret im Raum stehen, aber die Londoner Branchenpresse geht von 30 bis 40 Prozent Gehaltseinsparungen aus. Hinzu kommen noch die günstigeren Immobilienpreise.

Wären diese Büros in Großbritannien reine Supportstandorte geblieben, hätte sich niemand für sie interessiert. Sie übernehmen jedoch auch immer mehr juristische Arbeit und ändern allmählich die Art, wie Kanzleien Rechtsberatung anbieten, und zwar auf eine Art und Weise, die nichts mit den traditionellen Prägungen deutscher Kanzleien zu tun hat.

Kollanethu_Anup

Von einer internationalen Bank zu Freshfields: Anup Kollanethu, Manager des Büros in Manchester, hat den Auftrag, effizientere Arbeitsweisen zu finden, die den Qualitätsstandards der Kanzlei nicht widersprechen.

Zunächst wurden Paralegals als Ersatz für Stellen in London eingestellt: Dokumentenprüfung bei Transaktionen („Due Diligence“) und Prozessen („Disclosure“). Der nächste große Schritt ging hin zur organisatorischen Unterstützung bei Transaktionen. In dieser Hinsicht am weitesten fortgeschritten ist das Büro von Freshfields in Manchester. „Der Schritt hin zu Rechtsbereichen war von Anfang an geplant“, sagt Isabel Parker, Leiterin des Bereichs Legal Services. Kein anderes Freshfields-Büro ist ähnlich aufgebaut. Wieder Großraumbüro, aber diesmal keine zugewiesenen Schreibtische, die Atmosphäre gleicht – in den Worten eines Junganwalts an dem Standort – der eines „sexy Start-ups“.

Neues Geschäft für alte Kanzleien

Der Standort wird von Anup Kollanethu mitgeführt, einem Externen mit mehr als zehn Jahren Erfahrung im operativen Management internationaler Banken. Kollanethus Hintergrund ist entscheidend: extrem prozessorientiert, IT-erfahren und ein Außenstehender. Und Manchester ist seine Spielwiese. Seine Aufgabe ist es, effizientere Arbeitsmethoden zu finden und gleichzeitig die Qualitätsmarke Freshfields zu wahren. Es geht um reine Betriebswirtschaft. Jede Art von Arbeit, die nicht unbedingt an höherer Stelle erledigt werden muss, wird aus einer teuren Stadt wie London weg verlegt.

Wenn es nur um Kostenreduzierung ginge, wären die Auswirkungen für die nächste Generation von Anwälten nicht so weitreichend. Tatsächlich geht es um viel mehr. Das neue Schlagwort in den Nearsourcing-Büros lautet „accretive“. Es beschreibt zusätzliches Geschäft, welches die Kanzleien dank der neuen Büros übernehmen können. Anders ausgedrückt sind die niedrigeren Kosten in Belfast, Manchester und Glasgow viel mehr als bloße Reaktionen auf den Preisdruck der Mandanten, damit die Sozietäten ihre Gewinne vergangener Jahre aufrechterhalten können. Die Auswirkungen der neuen Büros und Arbeitsweisen sind so groß, dass Top-Kanzleien sich nun auch für Mandate interessieren, die sie noch vor wenigen Jahren dem mittleren, weniger profitablen Kanzleisegment überlassen hätten.

Belfaster Team mit 100 Juristen

Das beste Beispiel dafür liefert Herbert Smith Freehills in Belfast. Das dort angesiedelte Team für Alternative Legal Services arbeitete zusammen mit den Londoner Partnern und Associates an einem Prozessrechtsmandat für einen Finanzdienstleister. Es ging um nicht weniger als eine der größten Kapitalmarkttransaktionen in der britischen Wirtschaftsgeschichte. Mehr als eine halbe Millionen Dokumente mussten geprüft werden. Das Team in Belfast wuchs folglich von 20 auf knapp 100 Personen an, um den Umfang zu bewältigen und die knappen Fristen einzuhalten. Ohne diese Mitarbeiter wäre Herbert Smith für ein solches Mandat in puncto Kosten und Geschwindigkeit überhaupt nicht konkurrenzfähig gewesen.

 

Nur einige Straßen weiter schreibt Allen & Overy eine ähnliche Geschichte. Jane Townsend, Managing-Partnerin des Büros in Belfast, weist darauf hin, dass die Menge an Dokumenten und Regulierungen massiv zugenommen habe, was an sich bereits zusätzliche Arbeit schaffe. „Darüber hinaus haben wir aber Effizienzgewinne zu bieten, wodurch wir in einem Segment des M&A-Markts wettbewerbsfähig sind, in dem wir zuvor nicht aktiv waren.“

Der Schritt hin zur Rechtsberatung und das Vordringen in Beratungssegmente, die zuvor als unprofitabel galten, unterstreichen den Ehrgeiz der Nearsourcing-Zentren. Polson von Ashurst spricht besonders unumwunden über die weiteren Möglichkeiten: „Es geht nicht allein darum, Arbeit von London oder sonstwo nach Glasgow zu verlegen. Es geht vielmehr um die Neugestaltung von Geschäftsprozessen.“ Mit anderen Worten: Die Büros fernab der Hauptstadt sind ein Testgelände für eine neue Kanzleistruktur, erkunden eine ganz neue Herangehensweise an das Anwaltsgeschäft.

Neue Laufbahnen für Juristen

Im Zuge dessen entsteht auch ein neues Berufsbild für Kanzleimitarbeiter. Die typische Laufbahn junger Juristen in Großbritannien passt nicht mehr zu dem neuen Modell. Polson, der bei der Gestaltung des Ashurst-Büros in Glasgow freie Hand hatte, macht klar, dass die juristischen Mitarbeiter nicht nach bestimmten Praxisgruppen organisiert sind. „Wir wollten sie nicht in eine Schublade stecken. Das ist einer der Schwachpunkte des Aufbaus traditioneller Sozietäten. Die Spezialisierung erfolgt zu früh. Unsere Mitarbeiter haben übertragbare Kompetenzen, sodass sie verschiedene Arten von Arbeit übernehmen können.“ Es ist ein neues Berufsbild: eine Mischform aus juristischem Projektmanagement, juristischer Recherche, Rechtsassistenz und geschmeidigem Legal-Tech-Einsatz.

Die unterschiedliche Kultur an den Standorten fernab von London lässt sich auf einen Blick auch an der Büroarchitektur ablesen. Obwohl es nicht auf den Quadratmeter-Mietpreis ankommt, haben alle Kanzleien riesige Großraumbüros mit langen Schreibtischreihen angelegt, in denen auf jedem Stockwerk hunderte Mitarbeiter arbeiten können. Keiner geht dabei weiter als Freshfields. Mitarbeiter können sich über komplizierte Kaffeekreationen freuen, in einer Kantine gesundes Essen genießen und sich von einem externen Dienstleister ihr Fitnessniveau ermitteln lassen. Einen eigenen Schreibtisch haben sie aber nicht.

Alles wird anders

Das sogenannte „Hot-desking“ ist ein wichtiger Bestandteil der Kultur, so Freshfields-Manager Kollanethu. „Unsere Mitarbeiter arbeiten die ganze Zeit über in unterschiedlichen Teams zusammen und eine flexible Bürogestaltung verhindert die Entstehung isoliert arbeitender Silos.“ Diese Büros spielen eine zentrale Rolle beim Erkunden neuer Arbeitsmodelle: die Verwendung von Technologie, das Entstehen neuer Stellen und Berufsbilder, und vor allem genügend Zeit und Raum, um zu analysieren, wie eine Kanzlei ihr Geschäft bewältigt – alles wird auseinandergenommen und dann neu zusammengesetzt. Alle Anwälte, mit denen azur sprach, sind sich einig, dass nichts von alledem geschehen wäre, wenn die Spielwiese lediglich ein neues Stockwerk in einem Londoner Büro gewesen wäre.

Die Größe der Büros in Belfast, Manchester und Glasgow und die neuen Arbeitsweisen haben das Entstehen einer andersartigen Kultur befördert. Das Kanzleimanagement sieht die Vorteile dieser Entwicklungen und hofft, davon zu profitieren. Viele sehen kooperatives, team- und technologieorientiertes Arbeiten als die Zukunft der Wirtschaftskanzleien. Aber sind die meisten Partner ob solcher Aussichten nicht entsetzt? Freshfields-Anwältin Parker räumt ein, dass „in der Partnerriege viel Überzeugungsarbeit nötig war. Aber heutzutage sind die Partner begeistert, weil es profitabel und erfolgreich ist. Für Associates ist es befreiend. Die Einstellung hat sich geändert von ‚Okay, wir können es ja mal probieren‘, zu ‚so müssen wir es angehen‘.“

Der Virus namens Nearsourcing

Sollte sich das Virus des Nearsourcing ausbreiten, könnten die Auswirkungen auf die Kanzleien enorm sein. Der Sinn und Zweck dieser Büros ist es, neue Arbeitsmodelle zu finden, durch die sich die Dienstleistungen für Mandanten verbessern, neue Marktsegmente erobern und die Profite steigern lassen. Doch die Art der Umsetzung wendet sich entschieden gegen die normale Hierarchie in einer Kanzlei.

James Richards, Managing-Partner von Baker & McKenzie in Belfast, betont: „Wir haben ein sehr offenes Büro, ohne traditionelle Trennung zwischen Anwälten und anderen Mitarbeitern.“ Paul Wilson, sein Kollege im Process Management, der seiner Arbeit in der begehbaren Kühlkammer bei 17 Grad nachgeht, müsse für die Wertschöpfung der Kanzlei kulturell als ebenso wichtig angesehen werden wie ein klassischer Anwalt. Es ist dieser Gedanke, der seine Wirkung entfalten wird. –