Magazin-Artikel
15.05.2018 | Autor/in: Eva Lienemann

„Mach doch einfach!“

Kanzleien jeder Größenordnung buhlen um hochqualifizierten Nachwuchs. Aber worauf achten junge Juristen wirklich bei der Wahl ihres Arbeitgebers? Auf diese Frage haben Großkanzleien andere Antworten als mittelständische Einheiten. Wir baten zwei ihrer Repräsentanten zum Schlagabtausch: Kristina Klaaßen-Kaiser, Partnerin bei Linklaters, und Dr. Stefan Mager, Managing-Partner von Aulinger, streiten sich darüber, wo Associates glücklicher werden.

Mager_Stefan

Dr. Stefan Mager (41)
ist seit Januar 2016 Managing-Partner bei Aulinger in Essen. Er leitet dort den Bereich Vergaberecht. Zu seinen Mandanten zählen die RAG und Evonik.

Mager kennt die Kanzlei seit den Anfangstagen seiner Karriere und startete seine Laufbahn bereits in der Vorgängerkanzlei Menold & Aulinger. Er trägt zusammen mit Arbeitsrechtler Dr. Achim Tempelmann die Managementverantwortung für 42 Berufsträger.

Klaaßen-Kaiser_Kristina

Kristina Klaaßen-Kaiser (40)
ist Partnerin im M&A und Gesellschaftsrecht bei Linklaters in Düsseldorf. Zu ihren bekannten Mandanten gehören Thyssenkrupp und Bayer.

Klaaßen-Kaiser ist Mitglied eines Kommittees, das sich mit standortübergreifenden mitarbeiterbezogenen Fragen befasst, und Personalpartnerin des Düsseldorfer Büros. Bevor sie zu Linklaters kam, war sie Associate bei Hoffmann Liebs Fritsch & Partner in Düsseldorf.

azur: Frau Klaaßen-Kaiser, Herr Mager, Sie suchen den perfekten Associate: Welche Eigenschaften sollte er haben?

Kristina Klaaßen-Kaiser: Die berufliche Qualifikation muss natürlich stimmen. Wir suchen Kollegen, die als Typ zu uns passen und eine sehr starke internationale Ausrichtung haben. Sie müssen sich für die wirtschaftlichen Aspekte erwärmen können, die in unserer täglichen Arbeit ein integraler Bestandteil sind.

Stefan Mager: Den Typen, den wir suchen, kann man beschreiben mit: fachlich hervorragend, begeistert für den Anwaltsberuf, unternehmerisch denkend. Ich habe den Begriff Internationalität bewusst nicht verwendet. Wir brauchen nicht den weit gereisten, mit ausländischen Titeln dekorierten jungen Kollegen. Aber: Er muss Anwalt werden wollen. Ihm darf die Extrameile nichts ausmachen.

Und, lassen sich Ihre Anforderungen an die Bewerber so durchsetzen?

Mager: Da sind wir bei einem wichtigen Punkt. Wir arbeiten für ganz unterschiedliche Mandanten: Da sind Großkonzerne, der Bund oder das Land dabei. Wenn wir Gewehr bei Fuß stehen müssen, dann machen wir das. Diese selbstverständliche Dienstleistungsbereitschaft ist den Jüngeren stärker zu vermitteln. Es gibt Phasen im Job, in denen Zeit für die Ausbildung ist. Es gibt aber auch solche, in denen kommt der Anruf des Mandanten – und dann muss die Fortbildung eben ausfallen.

Klaaßen-Kaiser: Dass es eine geringere Leistungsbereitschaft gibt, würde ich so nicht unterschreiben. Ich habe den Eindruck, dass die jungen Kollegen viel stärker hinterfragen: Wofür tue ich das, und wie hilft mir diese Aufgabe in meiner weiteren Ausbildung? Hier sind klare Kommunikation und gute Einbindung entscheidend. Wir sehen, dass die Leistungsbereitschaft dann nach wie vor sehr hoch ist. Die Kollegen brennen genauso für die Aufgabe, sie wollen nur genau wissen: Wozu trage ich bei, wenn ich sie erfülle? Das finde ich richtig, denn für uns alle verändert sich das Arbeitsumfeld. Abläufe zu organisieren und Teams zusammenzustellen wird immer wichtiger. Beispiel: Projektmanagement. Das ist etwas, was früher auf Partnerseite mitgemacht wurde. Mittlerweile haben wir nicht-juristische Kollegen, die sich nur damit befassen. Sie kommen heute als Associate bei uns in ein viel bunteres Team: Das besteht nicht mehr nur aus Anwälten, sondern aus einer Fülle von unterschiedlich qualifizierten Teammitgliedern.

Sind Sie eigentlich direkte Konkurrenten bei der Bewerbersuche? Oder gibt es den typischen Großkanzlei-Associate und den typischen Mittelstands-Associate?

Klaaßen-Kaiser: Bei der Typusfrage bin ich die falsche Ansprechpartnerin, weil ich ja in einer mittelständischen Kanzlei angefangen habe (lacht). Es gibt sicher Elemente, die bei uns stärker nachgefragt sind als im Mittelstand, wie gesagt, Internationalität ist eines davon. Das ist etwas, das bei den Kandidaten, die zu uns kommen, stärker im Fokus steht. Sind das gleich alles Bewerber, die auch zwingend Partner werden wollen? Nein, das sehen wir immer stärker. Aber auch diesen Kollegen ist bewusst, dass wir eine hervorragende Ausbildung und ein sehr großes Netzwerk bieten. So können sie Linklaters als Sprungbrett nutzen und später in ein Unternehmen oder in eine kleinere Kanzlei wechseln.

Mager: Ich würde uns schon als direkte Konkurrenten um den besten Nachwuchs sehen. Wir sitzen in Essen und Bochum, und der Düsseldorfer Bereich ist uns natürlich sehr nah. Also engagieren wir uns an den entsprechenden Unis. Wir sprechen auf Messen dieselben Leute an. Und die Bewerber gehen heute von Stand zu Stand und gucken sich das gesamte Spektrum an Kanzleien an. Wenn wir dann nach unserem Unique Selling Point – so reden die Bewerber ja heutzutage – gefragt werden? Dann können wir unsere Karte spielen: Durchlässigkeit des Systems, ein anderes Partnersein. Jeder Mittelständler muss an die fachlich Besten heranwollen. Sie sind ehrgeizig, trauen sich etwas zu. Sie haben natürlich ihr Referendariat in einer Großkanzlei gemacht und sich nicht abschrecken lassen. Bei Ihnen, Frau Klaaßen-Kaiser, geht’s doch richtig zur Sache! Wenn solche Leute dann schon so ein bisschen abgehärtet sind, ist natürlich klar, dass eine mittelständische Kanzlei auf sie setzt.

Klaaßen-Kaiser: Wir sprechen hier in sehr großen Kategorien. Bei allen Kanzleitypen gibt es die unterschiedlichsten Ausgestaltungen und Qualitäten. Deshalb ist es auch schwierig zu sagen, ich muss mich nur zwischen Kanzleityp A oder B entscheiden. Auch nach der Entscheidung für eine Groß- oder Mittelstandskanzlei muss man sich weitere Fragen stellen. Etwa: ‚Will ich eher national oder mit internationalem Bezug arbeiten? Soll es eine deutsche Kanzlei oder eine mit internationalen Wurzeln sein?‘ Dahinter steht natürlich auch das Thema der Planung des Lebenswegs. Die Flut an Informationen, die heute auf Bewerber eindringt, erzeugt auch einen enormen Druck. Man fragt sich: Ist das schon genau das, was ich machen will? Ich bemerke das häufig bei unseren Referendaren. Die haben viele Fragen, die auf eine gewisse Verunsicherung schließen lassen. Wie plane ich mein Leben? Mache ich einen Fehler, wenn ich zu dieser Kanzlei gehe? Das ist etwas, wo ich immer sage: Mach doch einfach! Ich würde mir von den Bewerbern heute mehr Wagemut wünschen. Man kann ruhig etwas ausprobieren und am Ende feststellen, dass das doch nicht die richtige Entscheidung war. Es ist eine Fehlvorstellung, dass wir als Kanzlei von unseren Bewerbern immer einen perfekten und geradlinigen Lebenslauf erwarten. Mir ist lieber, man hat etwas versucht, als sich immer nur innerhalb der eigenen Komfortzone zu bewegen.

Ihr persönlicher Lebensweg führte auch nicht schnurstracks in die Großkanzlei. Sie haben Ihre Laufbahn in einer mittelständischen Einheit begonnen. Warum?

Klaaßen-Kaiser: Ich habe mir das damals auch sehr genau angeschaut. Ich hatte im Referendariat Kontakt zu einzelnen Großkanzleien, deren Arbeit stark auf Transfergeschäft aus dem Ausland gerichtet war. Die Mandatsführung lag weit weg bei den ausländischen Kollegen. Ich wollte aber stärker an den Ursprung eines Mandats eingebunden sein. Das hat mich im ersten Schritt zu einer mittelständischen Kanzlei gebracht. Nach ein paar Jahren habe ich aber gemerkt, dass ich mir einen stärkeren internationalen Bezug wünsche. Als ich schließlich zu Linklaters ging, wo viele Mandate federführend aus Deutschland betreut werden, musste ich meine Meinung über Großkanzleien revidieren und habe festgestellt, dass nicht jede der anderen gleicht.

Wäre die Wahrscheinlichkeit, Partnerin zu werden, denn in der Vorgängerkanzlei nicht realer gewesen?

Klaaßen-Kaiser: Das war vermutlich so. Ich habe mich aber gefragt, ob ich es nicht irgendwann bereuen würde, wenn ich den Schritt in die Großkanzlei jetzt nicht wage. Und deshalb habe ich es einfach probiert. Damals konnte mir niemand sagen, ob es passt. Aber für mich war immer klar, dass ich unternehmerisch agieren und Partnerin werden will. Und darauf habe ich auch in der neuen Einheit dann hingearbeitet.

Und wie war es bei Ihnen, Herr Mager?

Mager: Ich habe meine Karriere bei Menold & Aulinger – die Kanzlei gab es damals noch – als Referendar begonnen. In der Zeit der Umbenennung zu LutherMenold bin ich dort im Kartellrecht eingestiegen. Nach einigen Umstrukturierungen und der Abspaltung von Aulinger bin ich zunächst in der Kanzlei geblieben, statt meinem Partner ohne Weiteres zu folgen, weil ich dort in der großen Einheit eine Perspektive für mich gesehen habe. Nachdem sich meine Karriere allerdings nicht so entwickelte wie erhofft, bin ich letztlich doch zu Aulinger gewechselt, in das damals neu eröffnete Essener Büro, in dem gerade einmal vier Anwälte arbeiteten. Hier habe ich schnell gemerkt: Das ist genau das, was ich immer wollte. Diese Mitgestaltung. Selber machen! Keine großartige Planbarkeit der Karriere. Das ist eher ein Thema der heutigen jungen Anwaltsgeneration. Karriereplanung war nicht mein Ding. Ich war schon immer ein sehr individueller Typ. Die Mitgestaltung und mein persönlicher Einfluss auf eine konkrete Sache, das hat für mich den Reiz von Aulinger ausgemacht. Wenn ich diese Möglichkeit der Einflussnahme nicht bekommen hätte, wäre ich nicht dort geblieben. Bin ich aber. Und noch heute setzen wir darauf, die jungen Anwälte früh von der Leine zu lassen. Ihnen Gelegenheit zu geben, sich ihre eigene Nische zu schaffen, in der sie die Plattform Aulinger gemeinsam mit den Kollegen, und damit als Team, nutzen können.

Ein ganz wesentlicher Unterschied zwischen Großkanzlei und Mittelstandseinheit dürfte wohl die Größe der Teams sein. Bei Ihnen, Herr Mager, sind die Teams deutlich kleiner, also die Konkurrenzsituation auch nicht ganz so ausgeprägt. Dafür müssen sich die Bewerber grundsätzlich vorstellen können, Partner zu werden, richtig?

Mager: Ich glaube, dass wir über Unterschiede schon allein aufgrund des Marktes sprechen. Frau Klaaßen-Kaiser, Sie machen die großen Deals, das ist für mich das anwaltliche High-End-Geschäft. Da kann ich es nachvollziehen, dass man große Teams hat und auch Projektmanager einsetzt, die versuchen auch noch an der letzten Effizienzschraube zu drehen. Wie können wir den Mandanten – positiv formuliert – noch zufriedener stellen? Wie können wir aus dem Projekt, das wir haben, noch mehr Umsatz generieren?

Klaaßen-Kaiser: Aber, Entschuldigung: Das müssten doch Fragen sein, die Sie sich auch stellen.

Mager: Ja, das ist so. Aber nachdem, was ich von unseren Bewerbern höre, die teilweise aus Großkanzleien kommen, ist das Bindungselement Nummer 1 bei Großkanzleien immer noch das Gehalt. Das ist bei uns nicht der Fall. Wir müssen andere Bindungselemente schaffen. Sie haben von der Identifikation mit der Aufgabe gesprochen: Die ist bei uns ganz wichtig. Weswegen gehe ich die Extrameile? Was habe ich am Ende des Tages davon? Was hat die Kanzlei davon? Ich gehe ja in einer mittelständischen Einheit die Extrameile oft allein aus dem Sozietätsgedanken heraus. Wir wirtschaften alle in einen Topf und nicht jeder in die eigene Tasche. Vielleicht ist bei Ihnen die Notwendigkeit, solche Strukturen anzupassen, daraus entstanden, möglichst viel Geld aus den Mandaten herauszuholen. Man muss die Identifikation mit der Arbeit zu schaffen, und zwar mit dem Fokus: Mein Mandat, mein Fall. Das ist bei uns ein ganz wichtiges Bindungselement.

Klaaßen-Kaiser: Jetzt haben wir wohl alle Vorurteile bemüht, die es so über Großkanzleien gibt. Das können wir gerne Punkt für Punkt abarbeiten. Fangen wir mal mit dem Bindungsmittel Geld an: Wir reden beim derzeitigen Bewerbermarkt über ein sehr kompetitives Umfeld, und das Gehalt ist ein Element, bei dem wir uns am Markt orientieren und uns fragen müssen, ob wir auf dem marktüblichen Niveau vergüten. Dass das ein hohes Salär ist, ist gar keine Frage, aber: Wir sehen aktuell immer wieder, dass das Gehalt allein nicht der Schlüssel zum Erfolg beim Recruiting ist.

Mager: Dann zahlen Sie doch weniger (lacht).

Klaaßen-Kaiser: (lacht) Wir sehen sehr deutlich, dass sich die Bewerber sehr intensiv damit auseinandersetzen, was ihnen der Arbeitgeber bietet. Da ist Geld ein Element, es gibt aber noch viele andere, die aus meiner Sicht viel wichtiger sind. Zum Beispiel das Team. Niemand geht in eine Kanzlei und sagt: Ich nehme viel Geld und die gute Ausbildung mit, aber mir ist es egal, mit wem ich zusammenarbeite. Außerdem sehe ich den Unterschied zum unternehmerischen Denken, das Sie beschrieben haben, eigentlich gar nicht. Gerade die jungen Kollegen identifizieren sich ungemein mit einem Mandat. Sie können jetzt natürlich einwenden, dass der junge Kollege bei uns nicht den ständigen Kontakt zum Rechtsabteilungsleiter oder zum Vorstand haben wird. Aber auch den bekommt er, indem er zu Meetings mitkommt. Ihre Beschreibung deshalb in allen Ehren, aber: Auch in einer mittelständischen Kanzlei ist die Arbeit wohl ausgerichtet auf die Profitabilität des Unternehmens. Von daher glaube ich, dass die Anforderungen die gleichen sind. Die Antworten, die wir darauf geben können, sind aber unterschiedliche.

Da sind wir natürlich gespannt auf Ihre.

Klaaßen-Kaiser: Wir haben in den vergangenen Jahren gemerkt, dass es eine Vielzahl junger Talente gibt, die auf dem höchsten Niveau ausgebildet sind, es sich aber nicht auf lange Sicht vorstellen können, unternehmerisch tätig zu sein, Partner zu werden. Deswegen sind wir Anfang des Jahres mit unserem alternativen Karrieremodell ,Yourlink‘ an den Start gegangen. Der Kollege auf dem alternativen Modell hat feste Arbeitszeiten, die absolut verlässlich sind. Damit können wir Bewerber ansprechen, die ansonsten vielleicht zu einer Behörde oder in ein Unternehmen gegangen wären. Das ist für uns ein weiterer Pfeil im Köcher.

Auf dieses Stichwort haben wir gewartet. Das alternative Karrieremodell hat für viel Aufsehen gesorgt. Herr Mager, wenn ein Bewerber primär aufs Gehalt schaut, so würde er in diesem alternativen Modell bei Linklaters ungefähr so viel verdienen wie bei Aulinger – mit der zusätzlichen Garantie, dass er nach 40 Wochenstunden Feierabend hat.

Mager: Aber das ist doch ein alter Hut. Das hat Freshfields vor ein paar Jahren schon mit den Paralegals eingeführt.

Klaaßen-Kaiser: Paralegals sind etwas ganz anderes.

Mager: Ich weiß nicht genau, was diese Anwälte machen. Den Vorstand beraten sie wohl eher nicht. Ich glaube nicht, dass jemand, der anwaltlich tätig sein will, aber von vornherein nur für eine festgelegte Stundenzahl, für eine mittelständische Kanzlei der Richtige ist. Ich bin für individuelle Modelle. Ich bin auch nicht dafür, Kollegen, die partout kein Partner werden wollen, ziehen zu lassen. Das machen mittlerweile die wenigsten Kanzleien. Warum sollte ich mich von jemandem trennen, der fachlich sehr gut ist, aber vielleicht nicht die letzte Runde in den Abendstunden machen möchte? Die sind dann Counsel oder Salary-Partner, aber die sind dann immer noch ein bisschen mehr als der – ich sage das jetzt mal einfach so – ,Verwaltungsanwalt‘.

Klaaßen-Kaiser: Mit Verlaub, aber aus Ihrer Antwort tönt eine etwas überkommene Haltung. Sie sagen: ,Wir sind da ganz individuell und flexibel.‘ Ja, das sind wir auch. Wir können natürlich allein durch die Menge an Kollegen sehr viel flexibler auf die Wünsche eingehen. Wir sehen aber gleichzeitig: Es reicht eben nicht zu sagen, dass man flexibel ist. Deshalb haben wir ganz bewusst dieses Modell aufgestellt. Es setzt ein klares Signal, dass wir so etwas wollen.

Welche Perspektive hat denn der ,Yourlink‘-Anwalt auf lange Sicht? Oder setzen Sie darauf, dass er nach einigen Jahren entweder die Kanzlei oder in Ihr klassisches Modell wechselt?

Klaaßen-Kaiser: Wir wollen die Kollegen gerne langfristig bei uns haben. Aber es gibt keine Möglichkeit, aus diesem Modell heraus direkt in die Partnerschaft zu wechseln. Da fehlt ganz klar die unternehmerische Verantwortung. Für den einen wird das Modell deshalb temporär passen, etwa während einer Promotion, für einen anderen vielleicht dauerhaft. Vielleicht sagt sich dieser, dass er nicht die entsprechende Verantwortung haben will, wie beispielsweise bei Aulinger, wo er die Pflicht hätte, Mandate zu akquirieren. Andererseits möchte er nicht missen, weiterhin an großen internationalen Mandaten zu arbeiten.

Mager: Ich find‘s gut, dass Sie das machen. Weil dann diejenigen die Möglichkeit haben, den Anwaltsjob besser kennenzulernen, die sich vielleicht nicht so wirklich trauen. Aber wie Sie schon sagen: Es ist kein durchlässiges System, außer, wenn diese Person entscheidet, sich weiterzuentwickeln. Dieses Modell haben wir aber in einer mittelständisch geprägten Kanzlei nicht nötig. Wir haben Anwälte, die nebenbei ihre Promotion machen und deshalb eine 3/5-Stelle besetzen. Wir haben Teilzeit und Homeoffice. Wir haben sehr viele solcher Beispiele in unseren Reihen. Wenn Sie hingegen den Bedarf eines solchen Programms haben, müssen Sie ihn decken, aber ich sehe den Bedarf bei uns bislang nicht.

Gutes Stichwort: Es ist derzeit viel die Rede davon, dass der Bedarf an Associates durch die Digitalisierung womöglich in Zukunft eher schrumpft. Haben Sie Ihre ,Yourlink‘-Anwälte denn auch noch in fünf Jahren, wenn Legal Tech sich noch weiter entwickelt hat?

Klaaßen-Kaiser: Auf jeden Fall. Die Anforderungen durch Legal Tech verändern sich. Das bedeutet nicht, dass wir derzeit eine Horde von jungen Kollegen haben, aber in Zukunft nur noch wenige brauchen. Die Anforderungen werden andere sein. Wir haben gerade einen Kursus ‚Legal coding for laywers‘ angeboten, das Interesse war enorm. Denn die jungen Leute wissen ganz genau, da geht die Reise zukünftig hin. Wir sprachen eingangs über die Anforderungen, die wir an unsere Bewerber haben. Vielleicht steht in mehreren Jahren in deren Anforderungsprofil auch: muss in Grundzügen programmieren können. Insofern sind wir auch in einer sehr komfortablen Situation, indem wir diese High-End-Beratung machen, weil wir viele dieser einfachen Aufgaben auf Legal Tech oder Artificial Intelligence auslagern können, damit die jungen Kollegen frei sind für andere anspruchsvollere Tätigkeiten.

Bleiben wir in der Zukunft. Herr Mager, würden Sie in zehn Jahren immer noch sagen: Wir brauchen einen unternehmerisch denkenden Anwalt, und wer dazu keine Lust hat, der ist hier falsch?

Mager: Das werde ich in zehn Jahren und sogar in 20 Jahren noch so sagen. Weil das ein Fakt ist. Niemand wird Journalist, der nicht gerne schreibt, oder? Manche Dinge ändern sich nicht. Deshalb unterstreiche ich das, was gesagt wurde: Der Anwaltsberuf wird nicht aussterben, und er wird immer von einer unternehmerischen Note geprägt sein.

Aber was wäre, wenn in zehn Jahren alle außer Ihnen Modelle mit festen Arbeitszeiten anbieten würden: Gut oder schlecht für Sie?

Mager: Ich glaube, es hat keine Auswirkungen auf uns. Wie gesagt: Ich finde das gut. Es spricht nur andere Menschen an. Es sind die Menschen, die an tollen Mandaten arbeiten wollen, aber den Reiz des Unternehmerischen nicht erkennen.

Ihre Associates wünschen sich aktuell in unseren Befragungen häufig mehr Flexibilität und Teilzeitarbeit. Zum Beispiel auch bei Aulinger. Herr Mager, was würde passieren, wenn der Druck, der von unten kommen würde, nicht mehr heißt: Wir wollen Partner werden! Sondern: Wir wollen anders und flexibler arbeiten?

Mager: Es ist weiterhin wichtig, dass die Kanzlei eine starke Einheit ist und jeder mitgenommen wird, ganz klar. Ich verstehe nur nicht, dass Sie sagen, dass wir umdenken müssen. Ich sage: Wir müssen nicht umdenken. Bei anderen Mittelständlern mag das anders sein. Bei denen vielleicht, die ganz brachial hierarchisch organisiert sind. Das sind wir nicht. Wir haben Teilzeitmodelle, wir haben ein Programm, das sich mit Soft-Skills-Training und Akquise beschäftigt. Wir haben eine Arbeitsrechtlerin, die einmal pro Woche Homeoffice macht. Logisch. Das klappt. Ich glaube nur nicht, dass wir als kleinere Kanzlei für so etwas stets ein Label benötigen. Wir brauchen eine bessere Vermittlung dessen, was wir jetzt schon haben und bieten.

Denn eine weibliche Partnerin haben Sie bislang nicht.

Mager: Leider nein. Das muss sich ändern.

Klaaßen-Kaiser: Es muss unser aller Ziel sein, dass sich hier noch mehr ändert. Wir haben in unserer Kanzlei einige weibliche Associates, die wir im Laufe der Karriere verlieren. Natürlich haben wir auch Partnerinnen, aber wir sagen nicht: Das war‘s dann jetzt. Wir sehen weiterhin Bedarf. Aber es kann nicht damit getan sein zu sagen: ‚Ich hab die ja gefragt, die wollte aber nicht.‘ So etwas müssten Sie als Ziel ausgeben, wenn Sie bestimmte Dinge verändern wollen. Das haben wir getan und haben Führungsprogramme extra für Kolleginnen.

Mager: Warum brauchen die das?

Klaaßen-Kaiser: Wir geben ihnen damit die Möglichkeit, noch sichtbarer innerhalb des Unternehmens zu werden.

Mager: Also, diese Evolutionsstufe haben wir doch wohl hinter uns.

Klaaßen-Kaiser: Schon der Umstand, dass sich an Ihren Strukturen noch nichts geändert hat, zeigt, dass Programme sinnvoll sind. Es geht nicht darum zu sagen, die Frauen brauchen Förderung. Es geht darum, den Frauen das Gefühl zu geben, dass sie Partnerinnen werden wollen und auch können.

Mager: Ich möchte nicht so verstanden werden, dass die mittelständischen Kanzleien, nur, weil sie nicht alles übernehmen, was die Großkanzleien machen, ihre Leute schlechter behandeln. Das ist nicht der Fall. Ich sehe viele Probleme einfach nicht. Wir würden uns aber keinesfalls versperren, wenn sich eine Initiative für ein solches Programm bei uns bilden würde.

Das Gespräch führten Laura Bartels und Eva Lienemann.