Magazin-Artikel
10.11.2017 | Autor/in: Martin Ströder

Gekommen, um zu bleiben: Kanzleien kämpfen um ihre Associates

AZ02/17

Ein Beitrag aus azur 2/2017.

Je länger Associates in der Großkanzlei arbeiten, umso wertvoller werden sie für ihre Arbeitgeber. Die Kanzleien tun ­einiges, um sie zu halten. Aber wie lange ist das möglich?

Ein JUVE-Insider-Beitrag von Martin Ströder

Früher lief das so: Ein junger Associate kam schon mit gepackten Koffern ins ­Büro. Wohin die Reise gehen sollte, wusste er vorher oft nicht. Sein Weg führte ihn dahin, wo die Daten waren. Mit einem Diktier­gerät bewaffnet, ging er in den ­Datenraum, wo er Stunde um Stunde Dokumente sichtete und prüfte. Abgerechnet wurde: einfach ­alles! Die Anfahrt, die Stunden, ja, de ­facto die Ausbildung des Associates, der beim Stöbern in den Verträgen vorgeführt bekam, wie diese funktionierten.

Neu eingestellte Associates spielten damals schnell das Geld wieder ein, das Einstellung, Ausbildung und laufendes Gehalt kosteten. Das Risiko der Kanzleien, auf ihren Investitionen in den Nachwuchs sitzen zu bleiben, tendierte gegen Null, die Kosten amortisierten sich ab dem ersten Tag. Selbst das Einstellen von Associates am Bedarf vorbei rechnete sich.

Mandanten wollen sparen

Gerade einmal zehn Jahre ist das her. Doch seitdem sind die Daten mobil verfügbar und die Inhouse-Abteilungen mehr als anspruchsvoll geworden, wenn sie Kanzleien beauftragen. Beim Einkauf von Rechtsberatung wird gespart. Konzerne wie Daimler verkünden vollmündig, für First-Year-Associates gleich gar nicht mehr bezahlen zu wollen. Das Beratungsgeschäft verlagert sich auf die Partner.

Gleichzeitig steigen die Einstiegsgehälter der Associates in immer neue Sphären. Und so manchen Nachwuchsjuristen zieht es trotz üppiger Bezahlung langfristig eher zu anderen Arbeitgebern. Viele nutzen Großkanzleien als Ausbildungsstätte und verlassen sie nach wenigen Jahren. Meist dann, wenn sie für ihren Arbeitgeber endlich profitabel sind – mit erheblichen Kosten für die Sozietäten.

Erwünschte Abgänge

Der betriebswirtschaftliche Schaden, den ein abgehender Associate verursacht, bleibt ein gut gehütetes Geheimnis. Rekrutierungs-, Ausbildungs-, Gehalts- und Opportunitätskosten beeinflussen ­eine mögliche Rechnung, die sich schnell auf mehrere Hunderttausend Euro pro abgehenden Anwalt summieren kann. Wegen des hohen Einarbeitungsaufwands etwa in Praxisgruppen wie Kartellrecht, IP-Recht, M&A oder Gesellschaftsrecht arbeitet ein Associate mitunter erst ab dem vierten Berufsjahr profitabel. Für das Kanzleimanagement wird es deshalb immer wichtiger, die sogenannte ‚Associate-Retention‘ als Managementkennzahl ernst zu nehmen.

Genaue Zahlen zur Verweildauer der Associates in der Großkanzlei sind schwer zu bekommen. Wie die azur-Associateumfrage zeigt, zieht es rund 30 Prozent aller Großkanzlei-Associates zwischen dem ersten und dem dritten Berufsjahr weiter. Die Human-Resources-Experten der Großkanzleien dürften genauere Zahlen kennen. Anstatt einen offenen Vergleich zuzulassen, verweisen sie jedoch lieber auf Spannweiten: Die einen taxieren die Rate frühzeitiger Associate-Abgänge auf 12 bis 15 Prozent, andere auf 15 bis 20 Prozent. Gerne wird dabei auf das Up-or-out-Geschäftsmodell der Kanzleien verwiesen. Die ersten Berufsjahre seien auch dazu da, das Potenzial der jungen Anwälte zu testen und sie gegebenenfalls fallen zu lassen. „Rund 50 Prozent aller Abgänge sind erwünscht“, schätzt ein Branchenkenner.

Trotzdem bestreitet kaum jemand, dass die Betrachtung von Retention bei der Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle in Großkanzleien große ­Bedeutung hat. „Wir nehmen das Thema ernst“, sagt Dr. Hubertus Kolster, Managing-Partner von CMS Hasche Sigle, der mit mehr als 600 Berufsträgern größten Kanzlei Deutschlands. „Auch weil sich eine längere Bindung positiv auf die Mandatsarbeit und Sozietätsstruktur auswirkt und es darüber hinaus nicht sicher ist, dass in Zukunft immer wieder die Anzahl neuer Associtates zur Verfügung steht, die wir zur Einstellung brauchen.“ Ähnlich argumentiert auch Axel Metzger, Managing-Partner von Baker & McKenzie: „Die Bedeutung der Retention-Herausforderung steigt. Das Baker-Management nimmt sich ihr allerdings schon seit langer Zeit an.“

Angestellte Anwälte länger behalten

Viele Kanzleien versuchen deshalb schon seit­ ­einigen Jahren, ihre Ausbildungsbemühungen profitabler zu gestalten, indem sie in Maßnahmen zur Associatebindung investieren. Vor allem durch ein hohes Partner-Associate-Verhältnis – Leverage genannt – gekennzeichneten Großkanzleien wie Clifford Chance gelten als Pioniere auf diesem Feld. Die Einführung des Counsel-Status dort im Jahr 2002 war wegweisend für viele andere Kanzleien, in denen der Counsel-Status mittlerweile nicht nur als ‚dritter Weg‘, sondern auch als Durchgangsstation auf dem Weg in die Partnerschaft etabliert ist.

Zur Wahrheit gehört allerdings auch, dass die Associates bei Clifford ihre Partnerchancen weiterhin sehr schlecht beurteilen. Sie erkennen, dass der Counsel-Status, wie anderswo der Salary-Partner, weniger ein Geschenk als vielmehr ein Mittel zum Zweck der betriebswirtschaftlichen Ergebnisoptimierung ist. Und sie bemerken dies auch, weil die Gehaltssprünge in dieser Zeit kaum mehr dem wachsenden Wert ihrer Arbeit entsprechen. Das legen zumindest Ergebnisse der azur-Asso­ciateumfrage nahe.

Der Wert der Counsel für die Kanzleien ist indes unbestritten. „Unsere Counsel machen oft wichtige Kernarbeit, sie als Rückgrat in der Mandatsarbeit zu bezeichnen, ist keinesfalls übertrieben“, sagt CMS-Partner Kolster. Counsel sind bei den Mandanten anerkannt und können hohe Stundensätze abrechnen. Den Partnern nehmen sie Arbeit ab und ­bescheren ihnen einen warmen Geldregen. Das gilt besonders in Lockstep-­Kanzleien, wo sich die die Vergütung des Partners nicht nach individuell erzieltem Umsatz, sondern nach der Dauer bemisst, die er schon in der Partnerriege ist.

Counsel bleiben länger

Auch was die Verweildauer der jungen Juristen in den Kanzleien betrifft, scheint es sich zu lohnen. Kolster bestätigt, dass die Einführung des Karrieremodells und die damit verbundene Counsel-Stufe den Verbleib der Associates in seiner Kanzlei verlängert hat. „Potenzielle Abgänger entscheiden sich häufiger dafür, die nächste Beförderungsstufe noch mitzunehmen.“ Wie von der Kanzlei ­anvisiert, stützen sie damit maßgeblich auch die Profitabilität der Kanzlei.

Neben Investitionen in die Ausbildung, Karriereplanung und Flexibilität in den Arbeitsmodellen der jungen Anwälte, für die Associates heute durchaus bereit sind, auf die abstrakte Aussicht auf die Partnerschaft zu verzichten, sieht Kolster das Thema Wertschätzung als Schlüssel für eine weitere Optimierung der Associate-Bindung. „Hierbei ist vor allem die Führungskompetenz der Partner gefragt, an der wir stetig arbeiten“, sagt er. „Retention-Management ist ein permanenter Prozess“, sagt Baker-Partner Metzger. „Entscheidend ist immer, den herrschenden Wertekanon der Nachwuchsjuristen im Blick zu haben. Ändert sich dieser, dann muss angepasst werden.“

Dass sich der Wertekanon bereits geändert hat, bestätigt CMS-Partner Kolster mit Blick auf die Einstiegsgehälter. Auch sie können als Instrument der Wertschätzungssteigerung verstanden werden. Wie viele andere sieht er die Gehälterspirale im Hinblick auf die Bindung von Associates aber kritisch. „Die Erhöhung wirkt nicht als Bindungsinstrument. Das mache ich daran fest, dass es unsere Abgänger nicht zu besser bezahlenden Wettbewerbern zieht: Die Beobachtung ist vielmehr, dass die jungen Anwälte vielschichtigere ­Ansprüche an ihren Arbeitsplatz stellen“, sagt Kolster.

Grenzen der Optimierung

Auch Dr. Ute Jasper, Partnerin bei Heuking Kühn Lüer Wojtek, hat eine differenzierte Sicht auf die steigenden Gehälter. „Die Erhöhung der Einstiegsgehälter kann frühzeitige und daher kostspielige Abgänge um das dritte, vierte Berufsjahr sogar noch fördern. Sie kann die Bindungswirkung anderer Instrumente gar leer laufen lassen.“

Die Argumentation dahinter ist plausibel: Junge Associates, die gerade von der Uni kommen, wenige Ausgaben und viel Zeit haben, nehmen die hohen Einstiegsgehälter gerne mit, bilden Kapital für ihre Zukunft und ziehen mit Beginn eines neuen Lebensabschnitts umso zielstrebiger weiter. Dann gehen sie dorthin, wo sie zwar weniger Geld verdienen, ihre Aufstiegschancen allerdings realistischer sind. Baker-Partner Metzger verwahrt sich gegen diese These: „Aus meiner Sicht haben sie weder einen positiven noch negativen Einfluss auf den Verbleib der Associates“, sagt er.

Kein Ende in Sicht

Aber wie sollten insbesondere die finanziell integrierten Großkanzleien auch anders reagieren? Sie müssen nun mal an ihrem Geschäftsmodell festhalten und dabei versuchen, die Profitabilität ihrer Firmen zu optimieren.

Anwaltsspezifische Performance-Kennzahlen und eine permanent aufgehübschte Anreizstruktur für die verbleibenden Anwälte auf dem Partnertrack tragen im Moment noch zu diesem Ziel bei. Aber wie lange noch? Wie lange lässt sich das scheinbar überkommene Geschäftsmodell der internationalen Großkanzleien noch ausquetschen, das aktuell so vielen Veränderungen ausgesetzt ist?

Bei gleichbleibend guter Wirtschaftslage lautet die Antwort: noch lange. Denn die meisten Kanzleien können momentan sowohl beim Gesamtumsatz als auch beim Umsatz pro Berufsträger Rekordergebnisse einfahren. Das liegt an der ­hohen Auslastung und der guten „Realization“ – man muss momentan wenig Abstriche bei den gestellten Rechnungen machen.

Und in manchen Rechtsgebieten steigen sogar die Stundensätze. Beispiel IP-Praxen: Dort bekommen unter 50-jährige Partner derzeit mehr als 700 Euro pro Stunde in internationalen Mandaten. Bei solchen Ergebnissen erübrigt sich die Frage nach der Profitabilität der teuren Associates – zumal, wenn es die Kanzlei schafft, sie immer länger an sich zu binden. <<<

In dieser Rubrik erläutern Autoren der JUVE-Redaktion aktuelle Themen aus dem Anwaltsmarkt. Martin Ströder ist Redakteur im JUVE-Verlag.