Magazin-Artikel
31.10.2016 | Autor/in: Markus Lembeck

Der weiche Kern

Ein Beitrag aus azur 2/2016

Ein Beitrag aus azur 2/2016

Der Begriff Soft Skills hat ausgedient. Immer mehr ­Kanzleien ­verstehen das Nichtjuristische als Kern­kompetenz ihrer Anwälte und legen den Schwerpunkt der Ausbildung darauf. Auch, weil das Führungs­personal knapp wird.

Von Markus Lembeck

Es klingt fast verächtlich, einen Teil des beruf­liches Know-hows als Soft Skills zu bezeichnen. Nur die weichen, persönlichen Fähigkeiten sollen einen erfolgreiche Anwaltstätigkeit ausmachen? Dabei geht es im Sinne des Mandanten doch um die harten Fakten, das juristische Wissen, die überzeugende Strategie.

Doch schon bei der Strategie wird es wieder soft. Wer als Berater die besten juristischen ­Argumente auf seiner Seite hat, verhilft dem Mandanten nicht notwendigerweise zum besten Ergebnis. Er braucht nicht nur das Recht auf seiner Seite, sondern mehr: eine gute Argumen­tationslinie und ein gut organisiertes Team. Wach + Meckes, eine für Konfliktlösung hoch angesehene Münchner Kanzlei, kümmert sich um M&A-Streitigkeiten oder Haftungs­prozesse. Partner Tom Petsch (41) versteht unter Team nicht nur die Anwälte: „Wir kommen einmal wöchentlich alle zusammen, Rechtsanwälte und Sekretärinnen, um sämtliche anstehenden Fälle im Blick zu haben und den aktuellen Status und die wesentlichen Entwicklungen zu be­sprechen.“

Lernziel: Der Star ist die Mannschaft

Tom Petsch

Tom Petsch

Für Berufseinsteiger ist das bereits ein Lernziel an sich: Prozessführung ist ein Mannschaftssport, und der Star ist die Mannschaft. Das gilt auch auf anderen Beratungsfeldern, und auch dann, wenn die Mandantschaft vor allem mittelständisch ist und sich gerne auf einen einzigen Partner als Anwalt des Vertrauens stützt.

Die Teilnehmer eines Workshops auf der Recruitment-Veranstaltung Jurfixe haben das mit Erstaunen festgestellt. In ­einer Vertragsverhandlung gibt es nicht nur die eigene Seite und die Gegenseite: Ein anspruchsvoller Mandant macht aus dem Zwiegespräch mit der anderen Verhandlungspartei manchmal einen Zweifrontenkrieg für den Anwalt. Ohne die Vorbereitung in einem guten Team kann eine Verhandlungssituation leicht entgleisen.

Recruitment über Inhalte

Jurfixe ist ein neues Karriereevent, das sich die drei vor allem mittelständisch orientierten Kanzleien Menold Bezler, Kümmerlein und Esche Schümann Commichau im Kampf um gute Absolventen ausgedacht haben. Recruitment über Inhalte – an sich nichts Ungewöhnliches, wenn nicht an dieser Veranstaltung ablesbar wäre, wie sich die inhaltlichen Schwerpunkte im Ausbildungsmarkt verschoben haben: Prädikat ist gut, Persönlichkeit ist besser.

Auf einem Panel beschrieben jüngere Partner ihre individuellen Karriereentscheidungen. Eine externe Trainerin erläuterte Kniffe für Kommunikation und Smalltalk. Und selbst in den juristischen Workshops ging es immer wieder um die Frage: Wie komme ich zu einem für den Mandanten guten Ergebnis? Jura ist nur ein Teil der Lösung. Vor einer Verhandlung müssen die Interessen des eigenen Mandanten sorgfältig erforscht werden, und später ist ­persönliche Flexibilität gefragt, um auf Sonderwünsche und Launen zu reagieren.

Dr. Jörg Schneider-Brodtmann (53), dessen Kanzlei Menold Bezler Gastgeber der ersten Jurfixe war, ist auch einer der Väter der hauseigenen MB Akademie. Den organisatorischen Rahmen dieses Ausbildungsprogramms steuerte die Personalreferentin bei – übrigens ein Eigengewächs der Kanzlei. Die inhaltliche Ausgestaltung stammt von den Partnern und Associates selbst – alles in Handarbeit, wie Schneider-Brodtmann betont: „Es war uns wichtig, dass sich unsere Kollegen selbst einbringen und Seminare auch selbst übernehmen. Viele Partner können das gut.“

Jörg Schneider-Brodtmann

Jörg Schneider-Brodtmann

Allerdings betrifft der Partner-Input eher die juristischen Themen, externe Referenten vermitteln Grundlegendes zu Rhetorik, Networking oder Akquise. Das „softe“ Jahresthema der MB Akademie lautet Führung. Es ist ein zusätzliches Angebot an alle Anwälte der Sozietät, sich mit Führungsfragen zu beschäftigen – sei es in Workshops zum Ablauf von Mitarbeitergesprächen oder in individuellen Coachings.

Mit diesem Schwerpunkt steht Menold nicht allein, Wirtschaftskanzleien aller Art setzen auf Trainings zur Führungskompetenz. P+P Pöllath + Partners hat ‚Leadership‘ sogar zum wichtigsten Thema ihres Non-Legal-Ausbildungsprogramms gemacht: Sowohl im ersten als auch im zweiten Berufsjahr steht es mit einem ganzen Tag im ­Kalender. Insgesamt ist die nichtjuristische Weiterbildung für eine Gruppe von 10 bis 15 Anwälten konzipiert, die drei Jahre lang beisammen bleiben. Alle Associates sind verpflichtet zur Teilnahme – ebenso wie zur Teilnahme an der juristischen Weiterbildung, für die allein die Kanzlei in den ersten drei Berufsjahren 600 Stunden pro Anwalt veranschlagt.

Ganzheitliches Training

In dem sechsstufigen Ausbildungsplan, den P+P für ihre Berufseinsteiger aufgestellt hat, sind gleich drei Seminare dem Begleitprogramm der juristischen Arbeit gewidmet. So übt der Pöllath-Nachwuchs Präsentationstechniken sowohl in der Gruppe als auch in Einzelcoachings. Dem Verhandeln in schwierigen Situationen ist ein weiteres Seminar gewidmet. Projektmanagement in der Mandatsarbeit steht wie die anderen Module auch einen ganzen Tag lang auf dem Ausbildungsplan: „Es geht hier darum, ein Projekt von A bis Z zu steuern und auch erfolgreich zu Ende zu bringen“, erklärt Nadine Ackermann (32), die sich in der Kanzlei dem Planen der Non-Legal-Skills verschrieben hat. Der Begriff Soft Skills gefällt Ackermann überhaupt nicht: „Es sind im Gegenteil Kernkompetenzen für einen Anwalt. Deshalb ist unser Programm auch ganzheitlich angelegt – es geht darum, die eigenen Stärken und Schwächen besser kennenzulernen und daran zu arbeiten, Führungsqualitäten zu entwickeln.“

So fangen die Leadership-Seminare mit dem Thema „sich selbst führen“ an: Wie führe ich? Wie strukturiere ich meine Arbeit, wie motiviere ich mich selbst? Die Führungsrolle, die allen Anwälten mit zunehmender Kanzleizugehörigkeit zuwächst, wird im zweiten Ausbildungsjahr vertieft, auch in individuellen Coachings. Gegen Ende des dreijährigen Ausbildungszeitraums übernehmen Mentoren in der Kanzlei die Betreuung. Dieses im Vorjahr begonnene Mentoring ermöglicht es den Jüngeren, sich mit einem Mentor auszutauschen, der weder dem eigenen Fachbereich noch dem eigenen Standort angehört.

Eine solche Aufteilung wäre bei der Kanzlei Wach + Meckes schwierig. Das noch kleine Team mit drei Partnern und sechs Anwälten hat München als einziges Büro und ist fachlich hoch spezialisiert: auf Prozessrecht. „Wir bearbeiten unsere Mandate immer im Team, deshalb schulen wir ganz gezielt die Teamarbeit“, sagt Dr. Karl Wach (61). Der für eine Kanzlei dieser Größe überraschend stark formalisierte Ausbildungsplan behandelt die entsprechenden Fragen: Wie bearbeite ich einen Fall im Team? Welche Schnittstellen gibt es intern, wen muss ich informieren?

Gemeinsam kreativ

„Die gemeinsame Fallbearbeitung ist unser Standard. Sie erzeugt die Kreativität, die wir brauchen, um die bestmögliche Lösung zu finden“, erklärt Wachs Partner Tom Petsch. „Die Zusammenarbeit erfolgt dabei überwiegend mündlich, oft in Form von internen Präsentationen, in denen wir gleichzeitig einüben, wie man wesent­liche Inhalte effektiv rüberbringt.“ Doch es ist mehr als Training on the job, was Wach + Meckes den Berufsanfängern bietet. Entsprechend den Arbeitsebenen, auf denen die Kanzlei ihre Prozessmandate bewältigt, sind die Ausbildungsinhalte maßgeschneidert.

„Wir unterscheiden ein strategisches und ein operatives Fallmanagement“, erläutert Petsch. „Bei Ersterem geht es um die äußeren Abläufe der Fallbearbeitung, bei Letzterem um die inhaltlichen Schritte zur Realisierung des Ziels des Mandanten. Auf jeder Ebene ist definiert, wer was zu tun hat und wie die Schritte aufeinander folgen müssen. Diese Methodik der Fallbearbeitung trainieren wir mit einem selbst erarbeiteten Ausbildungsmodul.“

So lernen die Associates von Anfang an, verlässlich zu kommunizieren – nach innen wie nach außen, nicht zuletzt im Umgang mit den Gerichten. Neben den internen Schnittstellen ist die Kommunikation mit der Justiz ohnehin die wichtigste. Entsprechend viel Wert leg die Kanzlei auf die Qualität der schriftlichen Ausarbeitungen, die die Richter bekommen. In den großen Prozessen, die etwa die Streitfragen im Nachgang von M&A-Transaktionen aufarbeiten, lohnt sich eine klare Visualisierung von Abläufen und Informationsketten. Mit Genugtuung sehen die Prozessanwälte dann, wenn das mit Diagrammen bestückte Papier von Wach + Meckes auf der Richterbank als Referenzschriftsatz etwa bei der Zeugenbefragung dient.

Pragmatismus lernen

Weil bei Pöllath die Großprojekte in der Regel Transaktionen sind, um die unter den Wirtschaftskanzleien ein scharfer Wettbewerb besteht, lernen die Associates bei P+P zusätzlich die Grundzüge des Business Development. „Dahinter steht natürlich auch der eigene Business Case“, erklärt Nadine Ackermann. „Aber die Herangehensweise ist pragmatisch: Wie setze ich mir realistische Ziele bei der Mandatsakquise? Welche Schritte gehören zur praktischen Umsetzung?“

Dieser Pragmatismus gehört bei nicht wenigen Kanzleien zum „soften“ Ausbildungs­programm: Die juristischen Überflieger sollen natürlich alles erreichen können, aber manchmal muss man ihren Ehrgeiz etwas bremsen und eben etwas Realismus in den hochtourigen Alltag ein­pflanzen.

Vielleicht haben die Kanzleien mit ihrer Betonung der Leadership-Themen einen Hintergedanken. Seit Jahren nämlich erklären ihre Associates in der azur-Umfrage, dass sie am Partnerstatus in der Kanzlei nicht interessiert sind. Was den Kanzleien einige Jahre lang fast schon recht war, wird in den kommenden Jahren zum Problem – wer übernimmt in Zukunft Verantwortung als Partner?

Führungspersonal von morgen

Mit den Skills-Seminaren arbeiten die Kanzleien durch die Hintertür an ihrem Führungspersonal. Wer sich mit Training und Berufspraxis für eine Führungsrolle qualifiziert, der könnte doch Partner werden? Für Prozessrechtler Wach eine Selbstverständlichkeit: „In unserem Projektmanagementmodell bauen die jungen Anwälte sukzessive Kompetenzen auf. Sie wachsen in die anspruchsvollen Aufgaben hinein und übernehmen zum Beispiel nach etwa vier Jahren das strategische Fallmanagement in mittelgroßen Mandaten. Der zuständige Partner beschränkt sich dann auf die Rolle des Supervisors.“

Diese Perspektive beschäftigt bei Menold Bezler die Personalplaner gleichermaßen. ­Menold geht in der Ausbildung einen individuelleren Weg als manche Großkanzlei, und die Arbeitgeberperspektive ist nicht nur knallhart wirtschaftlich motiviert, so Jörg Schneider-Brodtmann: „Wir erwarten von unseren Anwälten viel, aber sie sollen es auch gerne tun. Sie sollen die Freude an der Arbeit behalten.“ Spaß an der Arbeit – die neue Kernkompetenz in der Wirtschaftskanzlei? Da könnte man ja gleich Partner werden.