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21.04.2020 | Autor/in: Markus Lembeck

Change-Management: Wer den Wandel in Kanzleien gestalten soll

Irgendjemand muss den Wandel vorantreiben. Vor dieser Herausforderung standen Kanzleien schon vor der Corona-Krise. Doch wer soll das sein? Partner von oben? Oder Associates von unten? Kanzleien müssen den Umbau so gestalten, dass alle Gruppen beteiligt werden. Und dass alle am gleichen Strang ziehen. Ein Essay von Markus Lembeck.

In der großen, weiten Welt der Berufe und Karrieren gibt es sicherlich schlechtere als die des Wirtschaftsanwalts, jedenfalls in der Innenansicht. Die aktuelle Associate-Umfrage des Karriereratgebers azur100 enthält zwar viel Kritik, aber auf hohem Wohlfühlniveau. Die meisten Bewertungen, die angestellte Anwälte über ihre Arbeitgeber abgeben, liegen deshalb auch im Bereich zwischen „eher zufrieden“ und „voll und ganz zufrieden“.

Doch es gibt zwei signifikante Ausnahmen: Die Chancen auf einen Vollpartnerstatus sehen viele Teilnehmer als ziemlich schlecht an. „Von mir aus“, mag so mancher Kanzleimanager denken, „Generation Schneeflocke, die wollen ja sowieso nicht Partner werden“. Und sie werden es auch nicht, wie zumindest Zahlen aus dem größten Anwaltsmarkt, den USA, nahelegen. Das personelle Wachstum der Wirtschaftskanzleien geht ausschließlich auf eine steigende Zahl von Associates und Counseln zurück. Equity- und Non-Equity-Partner werden seit 2012 immer weniger.

In Sachen Kommunikation schneiden Kanzleien durchgehend schwach ab.

 Die zweite Ausnahme von der Zufriedenheitsneigung sollte der Chefetage Sorgen machen: Die „Kommunikation seitens des Arbeitgebers“ kriegt durchgehend schwache Noten – in kleinen wie in großen, in deutschen wie in internationalen Sozietäten gleichermaßen. Kommunikation mit ihren Anwälten können Kanzleien offenbar nicht. Das ist ein echtes Problem. Wenn man unterstellt, dass der Anwaltsmarkt sich immer schneller wandelt und dass dieser Wandel das einzig Beständige der nächsten Jahrzehnte sein wird, dann fehlt den meisten Sozietäten – auch den wandlungsbereiten – die Grundlage. Und die lautet eben Kommunikation.

Mühselige Überzeugungsarbeit

Clemens Hasenauer ist Managing-Partner der österreichischen Kanzlei Cerha Hempel.

Einen umfangreichen Change-Prozess hat beispielsweise die österreichische Kanzlei Cerha Hempel bewältigt. Sie zählt rund 110 Juristen in Wien sowie 90 weitere Berufsträger in Zentral- und Osteuropa. Die Herausforderungen des Wandels für die interne Kommunikation stellten sich zum Teil erst unterwegs heraus. „Wir haben ursprünglich damit begonnen, die Partner zu befragen und von der Notwendigkeit eines Wandels zu überzeugen“, erläutert Managing-Partner Dr. Clemens Hasenauer. „Das war am wichtigsten, damit die Partner die Ideen weiter in ihre Teams transportieren.“

Top-down nennt man diese Herangehensweise. „Wir hatten einen hohen Aufwand für Einzelgespräche, etwa als es darum ging, die einzelnen Arbeitspakete des Change-Prozesses mit geeigneten Personen zu besetzen.“ Jetzt gibt es zum einen viel institutionalisierte Kommunikation, etwa über die regelmäßigen Change-Meetings, und zum anderen eine breite Beteiligung, die gleichermaßen Anwälte und nicht-juristische Angestellte einschließt. „Es ist uns gelungen, einen Stimmungswandel herbeizuführen“, berichtet Hasenauer. Auf der Grundlage des neuen Gemeinschaftsgefühls verfolgt die Kanzlei nun die „harten“ Ziele wie etwa den Gewinn neuer Schlüsselmandanten.

Strategie ist Chefsache, Legal Tech oft nicht.

 Der Ausgangspunkt für den Wandlungsprozess von Cerha Hempel war eine Befragung der Führungsriege. Wofür stehen wir? Welche Ziele verfolgen wir als Partnerschaft? Vermutlich könnten sich viele Kanzleien mit einer solchen Vorgehensweise anfreunden: Strategie ist nun einmal Chefsache. Legal Tech dagegen ist in vielen Kanzleien eher ein Bottom-up-Thema, sprich eine Sache für Anwälte mit wenig Berufserfahrung und noch nicht gefestigter Kanzleiposition. Am unteren Ende der Hierarchie, oder sogar außerhalb in Servicegesellschaften, arbeiten sich Associates an Digitalisierungsfragen und Legal-Tech-Implementierungen ab – und am oberen Ende sorgt man sich allein um die Kosten.

Große Unternehmen stecken einen Umsatzanteil von bis zu zehn Prozent in Forschung und Entwicklung (FuE). Übertragen auf den deutschen Rechtsmarkt hieße das, dass die zehn umsatzstärksten Kanzleien zusammen eine Viertelmilliarde Euro in FuE investieren würden – Freshfields Bruckhaus Deringer 40 Millionen, CMS Hasche Sigle 32 Millionen, Hengeler Mueller 25 Millionen, und so weiter. Eine Viertelmilliarde pro Jahr. Pro Anwalt in diesen zehn Kanzleien wären das satte 670.000 Euro. Vermutlich reichen die reellen Investitionen nicht einmal ansatzweise an diesen Wert heran.

Nicht-Anwälte bekommen immer mehr vom Kuchen

Wandel mithilfe von Digitalisierung ist aber nicht nur eine Frage des Geldes. Als wäre die schwer kalkulierbare Rendite von Legal Tech heute nicht gefährlich genug für das Innenleben einer Kanzlei – wegen den schmerzhaften Investitionen und den offenen Karriereaussichten. Es stellt sich die Frage, wie gut Kanzleistrategie und Digitalisierungsaktivitäten synchronisiert sind. Gestalten Kanzleien den Wandel? Zum Beispiel mit Legal Tech, wobei das tatsächlich nur ein Baustein unter vielen ist. Oder stellen sie sich einfach in den Sturm und hoffen, dass die Dachziegel nicht herunterfliegen?

Wie gut sind Kanzleistrategie und Digitalisierungsaktivitäten synchronisiert?

 Alles ändert sich gerade, stellt zum Beispiel auch die 2020er Ausgabe des US-Reports ‚State of the Legal Market‘ fest: Mandanten werden erstens noch selbstbewusster und fordern integrierte, variable und kostentransparente Dienstleistungen. Zweitens sind immer häufiger Legal-Operations-Experten die Vermittler zwischen Mandanten und Kanzleien. Sie achten laufend auf die Passform der juristischen Beratung, der Spielraum für kreative Honorargestaltung schwindet. Drittens nehmen sich immer mehr nicht-anwaltliche Dienstleister einen immer größeren Teil vom Kuchen – in den USA schon 2017 über zehn Milliarden Dollar – mit deutlich zweistelligen Wachstumsraten. Und viertens nutzen die Big-Four-Gesellschaften ihre wirtschaftliche Potenz, um ihre eigenen Rechtsberatungszweige auszubauen und gleichzeitig ihr Angebot in alle denkbaren Richtungen zu erweitern – Management-Dienstleistungen, Personalfragen, Technologie.

Technologie ist aber nicht nur eine Dienstleistung, sondern für Berater eine strategische Frage. Leider könnte die Digitalisierung in deutschen Kanzleien durchaus destabilisierend wirken, nämlich subversiv. Wollen die Kanzleien das wirklich? Es gibt viele Anknüpfungspunkte zwischen dem Innovationsschub durch Legal Tech und dem Change-Gedanken. Allerdings sind die Legal-Tech-Anstrengungen eher eine Graswurzelbewegung, von der die meisten Sozietäten eine zentrale Sache noch nicht wissen: nämlich, wie mögliche digitale Neuentwicklungen ihre Struktur mittelfristig verändern.

Druck aus London

Die Gefahr, so scheint es, sehen viele Kanzleimanager eher darin, dass Legal Tech zu viel Geld kostet – und zwar nicht nur ganz konkret als Preis für eine Software, sondern auch als Zeitbudget für die dort engagierten Anwälte. Und als Baustein eines Geschäftsmodells: Was würde es kosten, die Legal-Tech-Spezialisierung als Business Case, als Karriereschritt oder überhaupt als Aufstiegsoption zuzulassen? Vielleicht wird es deshalb demnächst noch mehr Mischungen aus Legal-Tech-Start-ups und Kanzleien geben, wie Senkrecht: Mitgründer Dr. Felix Netzer, zuvor Counsel bei Freshfields Bruckhaus Deringer, sagte kürzlich: „Wenn Legal Tech auf klassische Kanzleistruktur trifft, ergibt sich ein strukturelles Problem, denn die vorgezeichneten Karrierepfade und Hierarchien sind auf Anwälte zugeschnitten“ (JUVE Rechtsmarkt 03/20).

Christoph Engelmann ist Mitglied des Change Councils von DLA Piper.

Noch mehr dürfte für die klassischen Sozietäten die Frage ins Gewicht fallen, einen wie großen Teil ihrer Struktur sie auf ihre Mandanten zuschneiden können. Zwei Beispiele internationaler Kanzleien zeigen, welche Wege gegangen werden können – oder müssen, weil aus den Londoner Hauptquartieren heraus Druck erzeugt wird. DLA Piper ist sicherlich nicht die erste Kanzlei, die sich mit dem ‚Design-Thinking‘-Ansatz auf neue Perspektiven einlässt, aber sie macht es radikal. „Radical Change“ lautet deshalb auch die Ansage aus London. Ein international besetztes Change Council stößt neuerdings konkrete Projekte an, die dann in mehreren Change-Teams bearbeitet werden. Eines der Mittel, auf die DLA dabei vertraut, ist Design Thinking. Die DLA-Mitarbeiter sollen lernen, wie ein Designer zu denken, der die Gestaltung seines Produkts ganz stringent auf den Benutzer ausrichtet. „Unser Design-Thinking-Ansatz bezieht alle Berufsgruppen in der Kanzlei mit ein“, sagt Christoph Engelmann, Counsel im Hamburger DLA-Büro und Mitglied des Change Councils. „Alle sollen den Ansatz kennenlernen und alle sollen ihn mitgestalten.“

Nicht alle mögen’s radikal

Zwischen dieser Denke und der Digitalisierung gibt es einen engen Zusammenhang. Die Werkzeuge Design Thinking und Legal Tech greifen gut ineinander. Aber, so Engelmann: „Design Thinking kann man viel weiter fassen als nur im Umfeld von Legal Tech. Manchmal sind technische Verbesserungen ein gutes Ergebnis, aber oft führt der Ansatz zu größeren Antworten.“ Er meint damit Antworten im Sinne der Mandanten. Die Kanzlei, so das übergeordnete Ziel, wandelt sich vom juristischen Dienstleister zum Business Partner.

Hans-Hermann Aldenhoff ist deutscher Managing-Partner von Simmons & Simmons.

Auch Simmons & Simmons setzt auf Veränderung. Ganz so radikal wie DLA ist der Anspruch an die eigene Belegschaft aber nicht formuliert. So gibt es in London eine Kombination aus Innovation und ‚Business Change‘, das den Fokus nicht ausschließlich auf Tech-Aktivitäten legt, wie es zur Mandatsstruktur von Simmons an sich gut passt. 2019 übernahm die Kanzlei den Legal-Engineering-Anbieter Wavelength aus Cambridge, Wahlspruch: „We deliver positive change.“ In Deutschland mit rund 80 Berufsträgern liegt die Verantwortung eher bei den Partnern – wobei: „Beim Thema Innovation und Legal Tech ist es uns wichtig, dass vor allem Associates die aktuellen Trends kennenlernen. Dadurch bekommt jeder Simmons & Simmons-Anwalt die Möglichkeit, unseren Mandanten als innovativer Business-Partner zur Seite zu stehen“, sagt der deutsche Managing-Partner Dr. Hans-Hermann Aldenhoff. „Hierzu wird ein Innovationsbudget zur Verfügung gestellt, das eine Entwicklung von mandanten­orientierten Produkten ermöglicht.“ So fördere man nicht nur das unternehmerische Denken, sondern biete gleichzeitig eine kreative Plattform für alle Mitarbeiter.

Associate-Budget für Produktentwicklung

Dieses Bottom-up-Vorgehen wird allerdings auch vom Management gesteuert und gefördert. Mit Alkan Dogan kam im November 2019 ein ehemaliger Innovationsmanager von ­KPMG in die Kanzlei. Ein Betriebswirt unter lauter Juristen – für Kanzleien in der Größe von Simmons keine Selbstverständlichkeit. Gedacht ist seine Rolle sowohl für internes als auch für externes Wirken. Zu Beginn geht es ihm in erster Linie um die interne Innovation. Angestoßen hat er eine Veranstaltungsreihe, die Legal-Tech-Anwendungen vorstellt und so die Informationsgrundlage schafft für technologische Entwicklungen in Eigenregie. Im Frühjahr soll dann zum ersten Mal eine unternehmensweite Ideenkampagne für innovative Lösungen starten, von denen die stärksten zu einem Workshop eingeladen werden. Aus diesem soll dann ein erster funktioneller Prototyp entstehen.

Im Sinne eines umfassenden Innovationsmanagements ist es wichtig, dass sich die Erfahrungsniveaus vermischen und alle Hierarchiestufen beteiligt werden. Aber in diesem Fall liegt der Fokus auf dem Associate-Level. Auf diese Art und Weise kann der Wandel, der mit einzelnen technologischen Projekten beginnt, trotzdem sehr nachhaltig wirken.

Erfahrungsniveaus müssen sich vermischen und alle Hierarchiestufen beteiligt werden.

 Es gibt Stimmen, die 2020 für das entscheidende Jahr halten, um die Tragfähigkeit von Legal-Tech-Entwicklungen als Geschäftsmodell zu bewerten. Doch das ist nur die Zahlenseite und damit zu kurz gedacht. Die Kanzleien müssen darauf achten, dass die strategischen Antworten, die Legal Tech geben kann, zu den strategischen Fragen passen, die der allumfassende Wandel des Marktes stellt.