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11.02.2019 | Autor/in: Sonja Behrens
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Interview mit Uniper-Chefjurist Dr. Patrick Wolff: „Wir brauchen eine größere Bereitschaft, uns zu verändern“

Die meisten Rechtsabteilungen sind in den vergangenen Jahren gewachsen, sowohl mit Berufsträgern als auch mit Fachkräften. Das Team bei Uniper schrumpfte, doch jetzt soll sich der Wind drehen. Rechtschef Dr. Patrick Wolff über kostenbewusste Beratung, die Reform der Mandatierungspraxis und das geplante Wachstum.

JUVE: Sie hatten in den vergangenen Jahren Personal abgebaut. Nun wollen Sie wieder mehr Berufsträger und Fachkräfte einstellen. Wie kommt es zu dem Sinneswandel?
Dr. Patrick Wolff: Erstens ändert sich das Geschäft im Gesamtkonzern, zweitens sind die regulatorischen Herausforderungen in der Energiebranche gestiegen – und es ist klar, dass wir sie auch dauerhaft bewältigen müssen. Da lohnt es sich nicht, die entsprechenden Kompetenzen beständig von extern einzukaufen, sondern sie selbst an Bord zu haben.

Was genau änderte sich im Geschäft des Gesamtkonzerns?
Wir haben ein wachsendes Energiehandelsgeschäft, das sehr international ist. Da brauchen wir erfahrene Native Speaker, die verhandlungssicher sind und auch Litigation-Erfahrung aus den jeweiligen Ländern mitbringen. 

Wie breit und multidiziplinär ist denn Ihre Mannschaft schon aufgestellt?
Das Rechtsteam umfasst rund 100 Berufsträger aus 19 Nationen. Und die Vielfalt im Team kann gerne noch mehr werden! Das heißt aber auch, meine Berufsträger haben zum Teil gar keine deutschen Staatsexamina. Zudem beschäftigen wir Wirtschaftsjuristen und Betriebswirtschafter. Beispielsweise im Bereich Compliance und im Vorstands- und Aufsichtsratsbüro, das mittlerweile auch in der Rechtsabteilung angesiedelt ist. 

Wie kommunizieren Sie intern?
Unsere Arbeitssprache ist Englisch, auch auf allen Formularen und Dokumenten. Denn dadurch vermitteln wir am schnellsten ein gemeinsames Rechts -und Abrechnungsverständnis. 

Wären Projektjuristen auch eine Option für Sie?
Nein. Denn ich glaube, es ist verschenkte Zeit, ­jemanden einzuarbeiten, der bald wieder von ­dannen zieht, womöglich zu einem Wettbewer-
ber von uns. Da suche ich lieber nach anderen ­Lösungen.

Indem Sie den Panelkanzleien einen weiteren Secondee abringen?
Ja, warum nicht? Erstens bringt der Secondee schon Vorwissen von unserem Projekt mit. Z­weitens entscheidet er sich vielleicht, irgendwann zu uns zu wechseln. Oder aber er trägt das Wissen zurück in die Kanzleien, mit denen wir arbeiten. Davon profitieren beide Seiten und der Nachwuchs sowieso. Denn einen Einblick in einen börsennotierten Konzern mit rund 12.000 Mitarbeitern weltweit bekommt man ja auch nicht alle Tage. 

Zentralisieren Sie Ihre Rechtsgeschäfte, um den Überblick zu behalten?
Nein, im Gegenteil. Wir haben flachere Hierarchien als früher und die vorhandene dezentrale Satellitenstruktur ausgebaut, beispielsweise in London, Dubai und Chicago. Wir traden ja rund um die Uhr. Daher ist auch das Rechtsteam sieben Tage die Woche 24 Stunden im Einsatz, rund um den Globus. Zudem wird das Geschäft immer häufiger streitig, selbst mit langjährigen Kunden. Da ist es sinnvoll, entsprechendes Personal vor Ort zu haben. 

Aber Sie zahlen Ihren Berufseinsteigern gerade mal ein Minimum-Salär von 45 bis 55 Tausend Euro, das ist die Hälfte dessen, was Großkanzleien bieten. Womit überzeugen Sie Volljuristen, zu Uniper zu kommen und nicht zu einer Kanzlei, die wesentlich höhere Einstiegsgehälter zu bieten hat?
Erstens bieten wir grenzüberschreitendes Geschäft – und das zu humaneren Arbeitszeiten als in vielen Kanzleien. Zweitens können wir eine gute Frauenquote vorweisen, 58 Prozent in der gesamten Rechtsabteilung und etwa ein Drittel in den Leitungsposition. Drittens richten wir unsere Gehälter aus nach den Vorerfahrungen, die die Leute mitbringen. Da sind wir auch flexibel in der Gewährung von Nebenleistungen wie Dienstwagen und dergleichen – daher haben wir einen guten Zulauf. 

Wie ist die Karriereleiter gestrickt, wenn Sie flache Hierarchien anstreben?
Wir haben für Legal Counsel, die sich fachlich spezialisiert haben, noch den Titel Managing Counsel eingeführt, um die gewachsenen Kompetenzen zu verdeutlichen. Und mit zehnjähriger Berufserfahrung wird man Senior Legal Counsel.

Welche personellen Herausforderungen sehen Sie in den nächsten Jahren auf Rechtsabteilungen zukommen?
Wir brauchen zum einen eine größere Bereitschaft, uns zu verändern. Denn das Geschäft von heute ist morgen vielleicht schon nicht mehr da. Und wir müssen lernen, einem wachsenden politischen und internationalen Druck standzuhalten. Denken Sie nur mal an die Diskussionen um den Kohleausstieg oder an die Gaspipeline Nord Stream 2, die wir mitfinanzieren. Wir müssen weltweit mit Zöllen und Sanktionen rechnen, die unser Unternehmen treffen können. Für solche ­Situationen müssen wir unsere Mitarbeiter fit ­machen.

Das Gespräch führte Sonja Behrens.