Magazin-Artikel
12.10.2018 | Autor/in: Laura Bartels

Keine Flugangst

Partner in einer Großkanzlei zu werden, ist für viele Junganwälte längst nicht mehr der Lebenstraum. Immer mehr gründen deshalb eine eigene Kanzlei. Wer sich weniger mit Kanzleimanagement und Personalfragen beschäftigen will, könnte auch in einem Start-up glücklich werden. Gerade die Legal-Tech-Szene bietet jungen, engagierten Juristen die Möglichkeit ihr eigenes Ding zu machen.

Fast entschuldigend weist Dr. Robert Kilian auf den Besucherausweis, der vor ihm auf dem Empfangstresen liegt: „Es gibt leider Vorschriften, die wir als Bank einhalten müssen. Deshalb müssen wir genau erfassen, wer unsere Räume betritt.“ Kilian ist General Counsel der Direktbank N26 – und als ehemaliger Hengeler Mueller-Associate in seinem Jeanshemd eine größere Überraschung als die notwendige Einlasskontrolle. Das Institut ist auf mobile Internetzahlungen spezialisiert. Anfang 2015 gegründet, erhielt das Start-up im Sommer 2016 seine Banklizenz. Noch immer versprüht N26 aber mehr Szenecharme als jede Sparkasse: Die Zentrale liegt in einem etwas heruntergekommenen Gebäude in der Berliner Klosterstraße. In dem Großraumbüro arbeiten 350 Mitarbeiter aus mehr als 30 Ländern, Amtssprache ist deshalb Englisch.

Kilian stieß Ende 2015 als Chefjurist zu N26, damals hieß das Unternehmen noch Number26. Bei Hengeler war er Mitglied des M&A-Teams, heute liegen seine Schwerpunkte auf Themen wie IT-Sicherheit, Geldwäsche-Bekämpfung und der Kommunikation mit Aufsichtsbehörden. Ihn treiben nun Dinge um, mit denen sich Rechtsabteilungen in fast allen Finanzunternehmen beschäftigen müssen: Zum Beispiel die allseits gegenwärtige Datenschutzgrundverordnung oder die Umsetzung der neuen EU-Richtlinien zu Geldwäsche und Zahlungsdiensten (PSD II). Für Kilian bedeutete der Wechsel zu N26 die Chance etwas zu tun, zu dem Anwälte eher selten kommen: Geburtshelfer eines neuen Unternehmens werden und es mit dem eigenen rechtlichen Know-how beim Erwachsenwerden begleiten.

Freizeit – Fehlanzeige

Klingt nach viel Arbeit. Ist es auch. Wer bei Start-up nur an eine bessere Work-Life-Balance denkt, könnte enttäuscht werden. Klassische Arbeitsstrukturen und Anwesenheitspflichten wie in vielen Kanzleien und Unternehmen gibt es in den meisten Start-ups zwar nicht. Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice sind die Regel, nicht die Ausnahme. Arbeiten müssen die Mitarbeiter aber trotzdem, und nicht wenig. „Gerade in entstehenden und wachsenden Unternehmen ist das Arbeitspensum hoch“, sagt Kilian. Auch wenn die Strukturen mehr Freiraum ermöglichen, bei den Anforderungen an die Mitarbeiter hat auch N26 klare Vorstellungen. Kilian hat neun Mitarbeiter in seinem Team. In anderen Unternehmen häufig als Spaßbremsen verschrien, sieht er seine Rechtsabteilung eher als Möglichmacher. „Wir sind sowas wie die Legal-Tech-Dienstleister“, sagt er. Deshalb sind seine Mitarbeiter auch fester Bestandteil der Produktteams, die neue Ideen für die Direktbank realisieren. Juristen sind bei N26 außerdem stark ins operative Geschäft eingebunden. Associates mit einigen Jahren Berufserfahrung in einer Großkanzlei eignen sich seiner Meinung nach deshalb bestens für den Job. Denn diese Gruppe bringt viel von dem mit, worauf es auch in Start-ups ankommt: Erfahrung, Fleiß und Servicementalität. Kilian sieht sich selbst auch nicht als Justiziar im klassischen Sinne. Als General-Counsel habe er vielmehr eine Managementfunktion – zumal er als Anteilseigner ohnehin einen Teil des unternehmerischen Risikos trägt.

Früher Anzug, heute Jeanshemd: Robert Kilian wechselte von Hengeler Mueller zum Start-up N26.

Und genau das ist der entscheidende Punkt: Viele Associates, die der Arbeit in Großkanzleien überdrüssig sind, entscheiden sich dafür, ihr eigenes Ding zu machen und selbst unternehmerische Verantwortung zu tragen. Ein Weg führt in die Rechtsabteilung großer Konzerne. Wer mehr Freiraum möchte, geht vielleicht zu einem Start-up. Und wer das klassische Anwaltsdasein doch nicht komplett hinter sich lassen will, gründet ein Spin-off. So wie Maria Heil mit ihren Kollegen vor gut zwei Jahren eine eigene Kanzlei unter dem Namen Novacos aufgezogen hat (Dr. trifft Dr., Seite 128). Fast zwölf Jahre hatte sie zuvor bei Clifford Chance in der Gesundheitspraxis gearbeitet. Doch zwölf Jahre waren dann auch genug im Riesenapparat Großkanzlei, Zeit für etwas Neues. „Ich habe mit meinen Kollegen schon bei Clifford als Team immer gut zusammengearbeitet. Da lag es auf der Hand, in dieser Konstellation etwas Neues aufzuziehen“, sagt Heil. Wenn sie von Kollegen spricht, meint sie Christian Hübner und Marc Oeben, ebenfalls zwei ehemalige Clifford-Associates. Die drei verband nicht nur ein guter Teamgeist, sondern auch der Wunsch, ihre eigenen Vorstellungen vom Anwaltsberuf umzusetzen.

Gleicher Ansatz, andere Strategie.

Der Fall Novacos steht in der Kanzleiwelt für eine neue Normalität: Seit zehn Jahren wächst die Zahl der Neugründungen in Deutschland. Dafür gibt es mehrere Gründe. So schwinden im Lauf der Jahre die Partnerchancen für junge Anwälte in Großkanzleien immer weiter. Auch der Wunsch, mehr zu sein als ein Rädchen in einer Maschine und eigene Ideen zu verwirklichen, kann zum Schritt in die Selbständigkeit führen. Fragt man Kanzleigründer, was sie motiviert, kommen meist drei Dinge: Unabhängigkeit, Flexibilität und der Drang, selbst zu gestalten.Von Hamburg bis München tauchen deshalb regelmäßig neue Kanzleien auf dem Radar auf, die mit weniger Personal, geringeren Kosten und einem sehr unternehmerischen Beratungsansatz ihr eigenes Geschäft aufziehen. Die Motive der Kanzleigründer ähneln sich oft, Struktur und Strategie klaffen häufig aber weit auseinander. Was sie eint: Unabhängig vom Grundkonzept müssen sich die Neu-Unternehmer neben der juristischen Arbeit um Themen wie Marketing, IT und Personal erst mal selbst kümmern. Was sie bisweilen trennt: die Personalstrategie. Extrem expansiv, völlig statisch oder etwas dazwischen – für alles lassen sich Beispiele finden.

GLNS etwa, ein Spin-off der US-Sozietät Milbank Tweed Hadley & McCloy aus dem Jahr 2012, verdoppelte keine zwei Jahre nach seiner Gründung die Partnerriege von vier auf acht Anwälte. Es folgten der Aufbau einer Associate-Ebene und Mitte 2017 ein weiteres Büro in London. Ganz anders drei ehemalige Associates aus Kilians ehemaliger Kanzlei Hengeler Mueller, die seit 2014 in Düsseldorf unter Berner Fleck Wettich firmieren. Sie waren beim Thema Personalaufbau bisher eher zurückhaltend. Heute, mehr als vier Jahre später, gibt es noch keinen angestellten Anwalt in der Kanzlei. Aber Namenspartner Dr. Olaf Berner ist sich nicht mehr so sicher wie vor vier Jahren, ob das der Weisheit letzter Schluss ist. „Wir beschäftigen regelmäßig Referendare und auch wissenschaftliche Mitarbeiter. Und mittlerweile debattieren wir sehr intensiv über einen Associate.“

Einen Schritt weiter sind die drei Gründungspartner seit 2014 allerdings schon gegangen. Mitte 2017 stieß Dr. Christian Nienkemper als vierter Partner hinzu. Er kam – natürlich – von Hengeler. Denn die persönliche Ebene ist einer der wichtigsten weichen Faktoren bei kleinen Kanzleien. Kaum verwunderlich also, dass sich die meisten Spin-offs mit ehemaligen Kollegen aus der alten Einheit verstärken. „Es ist ein Riesenvorteil mit Blick auf Arbeitseinstellung, Qualitätsanspruch und die persönliche Ebene, wenn man bereits zusammengearbeitet hat“, sagt Berner.

Jura plus Pionierarbeit

Auch wenn Robert Kilian wahrscheinlich nicht ausschließlich ehemalige Hengeler-Associates in sein N26-Team holen würde, schätzt auch er das Ausbildungsmodell Großkanzlei. Ähnlich geht es Dr. Micha-Manuel Bues, ehemaliger Geschäftsführer des Legal-Tech-Anbieters Leverton. Bestens ausgebildete Juristen seien gute Kandidaten für einen Quereinstieg in die Legal-Tech-Branche, glaubt er: „Sie sind strukturiert und haben eine gesunde, kritische Sicht auf die Dinge. Sie können außerdem schnell komplexe Sachverhalte verstehen. Das hilft im Geschäftsalltag“, sagt er. Wichtig sei außerdem, dass sie den Drang verspürten, über den juristischen Tellerrand hinauszublicken. Jura plus Pionierarbeit in Sachen Technik und Geschäftsmodelle, dazu eine Prise Management – das war die Formel, die ihn 2016 hinter dem Schreibtisch der deutschen Großkanzlei Gleiss Lutz hervorlockte.

Seither ist es für ihn vorbei mit der Anwaltstätigkeit. Im Fokus seiner Arbeit standen vielmehr Teamführung, Zahlen und alles, was die Verantwortung für einen mittelgroßen Betrieb sonst ausmacht. Bues bloggte in seiner Freizeit über Legal Tech, als das Thema in Deutschland noch in den Kinderschuhen steckte. Schon damals interessierten ihn die Auswirkungen auf die Branche. Die Leverton-Verantwortlichen wurden auf ihn aufmerksam – und machten ihn zum Geschäftsführer. Die Anfrage kam, als Bues ohnehin grundsätzlich überlegte, wohin es beruflich gehen sollte. Die Umstellung sei groß gewesen, aber die Aufgabe liege ihm, sagt Bues: „Sonst hätte ich es wohl auch nicht gemacht. Man muss schon eine Neigung dazu haben.“

Ob gerade die General-Counsel-Position bei Start-ups zwingend mit absoluten Spitzenjuristen besetzt werden muss, hält Bues aber für fraglich. Für Anwälte sei die Schnittstelle von Recht und Technik das Interessante. Die eigentlichen juristischen Fragen hingegen seien so überschaubar, dass Inhouse-Positionen für hervorragend ausgebildete Leute aus Großkanzleien nur bedingt infrage kämen. Letztlich hängt die juristische Komplexität sicher auch von der Art des Start-ups ab. Bei N26 sind es vor allem die hohen regulatorischen Anforderungen im Bankensektor, die Kilian und sein Team immer wieder aufs Neue fordern. Bei Bues lag die Herausforderung eher im Technischen. Eine Rückkehr in den Anwaltsberuf reizt ihn wohl auch deshalb nicht übermäßig. Nach zwei Jahren Leverton will er sich nun als Berater weiterhin in der Legal-Tech-Szene bewegen.

Legal Tech muss auf den Lehrplan

Wer weiß: Vielleicht entwickelt Bues Geschäftsmodelle, die den Alltag technikinteressierter Juristen künftig prägen werden. Von den Universitäten, an denen die Juristen der Zukunft gerade ihr Handwerk lernen, ist in dieser Hinsicht jedenfalls wenig zu erwarten. Denn so spannend die Legal-Tech-Branche für den Nachwuchs ist: Im Lehrplan der deutschen Hochschulen kommen entsprechende Themen so gut wie nicht vor. Initiativen, dies zu ändern, sind meist informeller Natur. So entstanden Veranstaltungen wie das Legal Tech & Innovation Forum in Frankfurt. Stärker institutionalisierte Angebote bieten die Bucerius Law School mit ihren ‚Legal Technology Showcase Lectures‘ und die Viadrina in Frankfurt. Die LMU München und die Uni Münster tasten sich ebenfalls bereits an das Thema heran. Von einer breiten universitären Begleitung kann aber keine Rede sein.

Früher Aktenordner, heute Tablet-Rechner: Tamay Schimang (rechts) und der IT-Experte Henrik von Wehrs beraten mit ihrer Firma ‚Streamless‘ Kanzleien zur Digitalisierung.

„Dieser Zustand ist bedauerlich“, findet Tamay Schimang, Gründer und Geschäftsführer von Streamlaw. Das Start-up, Anfang 2017 in Frankfurt gegründet, versteht sich als eine Art Unternehmensberatung, spezialisiert auf die Digitalisierung und Prozessoptimierung in Anwaltskanzleien. Für Schimang ist klar, dass die vielfältigen Unternehmen, die man als Legal-Tech-Branche zusammenfassen kann, eines gemeinsam haben: Der Einstieg von jungen, technikaffinen Anwälten liegt nahe. „Es ist natürlich für dieses Business schon ein Vorteil, selbst Anwalt zu sein. Das gilt ganz besonders für die Beratung. Man kennt die Probleme und weiß, wo der Schuh drückt. Anwälte respektieren in der Regel andere Anwälte“, sagt er. Schimang selbst hat mehrere Jahre ausschließlich als Anwalt gearbeitet – in der Großkanzlei Clifford Chance und bei Greenfort, einem Frankfurter Spin-off der ersten Stunde. Anders als Kilian und Bues hat sich Schimang gegen ein festes Arbeitsverhältnis entschieden. Er wollte seine eigene Idee für den Markt umsetzen. Ursprünglich war Streamlaw als Softwareschmiede gedacht. Dass daraus mittlerweile eher ein Digitalisierungs-Beratungskonzept geworden ist, ist in gewisser Hinsicht typisch für die Branche: Es ist eben vieles im Fluss. Die Anlaufphase, in der viel investiert, aber noch wenig verdient wird, ist für Start-ups in der Regel noch beschwerlicher als für Anwälte, die ein Spin-off gründen. Denn die Arbeitskosten für die Entwicklung von Software sind gleich relativ hoch, während viele Boutiquen mit Büro, Einrichtung und einer Assistenz auskommen. So oder so ist ein hohes wirtschaftliches Risiko der Preis der Unabhängigkeit.

Für die Gründungspartner von Berner Fleck Wettich hat sich das Risiko ausgezahlt. Nun stehen sie in ihrer Kanzlei kurz vor dem nächsten Schritt – dem Aufbau einer Associateebene. Warum sie sich damit so schwer tun, mag auf den ersten Blick verwundern. Immerhin geht es „nur“ um einen angestellten Anwalt. Aber auch das will gut überlegt sein. Schon ein Associate verändert in vielerlei Hinsicht alles. Angefangen beim Geld über die Ausbildung bis zum Mandanten.

Spin-off ist wie Start-up

Letztlich sind sich Spin-offs und Start-ups gar nicht so unähnlich. Angestellte Anwälte müssen auch hier eine gewisse Begeisterung für die Sache mitbringen. Und Arbeitsspitzen lassen sich mangels großer Teams auch nicht einfach umschichten. Man müsse den Start-up-Geist transportieren, auch über die Gründungsphase hinaus, findet Robert Kilian. Wichtig sei ein Verständnis des Berufs als Teil der eigenen Persönlichkeit. „Diese Unternehmenskultur bringt den Austausch mit vielen Leuten mit sich, dabei bilden sich Freundschaften heraus. Das hilft. Dann fühlt sich Arbeit manchmal gar nicht so sehr wie Arbeit an.“?