Magazin-Artikel
01.06.2017 | Autor/in: Astrid Jatzkowski

Kulturgärtner: Compliance in Unternehmen

AZ01/17

Ein Beitrag aus azur 1/2017.

Auf einen Einstieg in eine Compliance-Abteilung können sich junge Juristen kaum vorbereiten. Dabei sind die Ansprüche an Persönlichkeit und Know-how hoch. Doch wer sich traut, wird belohnt: Kaum ein anderes Feld bietet derart große Gestaltungsmöglichkeiten. Es ist ein Job, der noch immer auf der Suche nach sich selbst ist.

Von Astrid Jatzkowski und Christin Stender

Die Nachricht schlug ein wie eine Bombe. Der Versicherungskonzern Ergo feiert rauschende Sex-Partys in Budapest! So belohnt er seine besten Vertreter. Die Reaktionen auf die Nachricht reichten von peinlich berührt über entsetzt bis schadenfroh. Das Image und der Stolz des Konzerns waren am Boden. Das war im Mai 2011.

Reichel_Stefanie

Die Kulturbeauftragte: Stefanie Reichel stand schon in jungen Jahren vor einer gewaltigen Aufgabe. Sie sollte einen Kulturwandel beim Versicherungsriesen Ergo einleiten.

Im Januar 2012 präsentierte der Versicherer Stefanie Reichel als neue Chief Compliance Officerin. Die heute 44-Jährige brachte umfassende Erfahrung mit: Seit 2005 war sie Global Head of Compliance beim Düsseldorfer Bankhaus HSBC Trinkaus & Burkhardt und in dieser Position verantwortlich für die Themen Compliance, Geldwäsche- und Betrugsprävention. Bei Ergo sollte sie nun ein Compliance-Management etablieren und damit für Sauberkeit im Konzern sorgen. Und vor allem: eine Compliance-Kultur entwickeln. „Das Bewusstsein für Compliance kann man nicht anweisen, das muss langsam aufgebaut werden”, sagt Reichel.

Die Affäre bei Siemens

Ihr Einstieg in den Bereich ist typisch: Zur Jahrtausendwende und auch noch Jahre später fanden es Compliance-Teams fast nur in Unternehmen der Finanzbranche. Dann schlitterte Ende 2006 Siemens in eine Korruptionsaffäre nie dagewesenen Ausmaßes. Die deutsche Großindustrie staunte, als der Konzern ein zunächst mehr als 600 Köpfe starkes globales Compliance-Team aufbaute. Doch im Lauf des folgenden Jahrzehnts zogen nahezu alle Konzerne nach.

Viele von ihnen durchlebten ihre eigenen Skandale, bevor sie mit dem Aufbau begannen oder Compliance für sich neu definierten: Seien es die Datenaffären bei der Deutschen Telekom oder der Deutschen Bahn, das Korruptionsverfahren bei Daimler oder die Kartellverfahren bei Thyssenkrupp. Volkswagens Compliance-Management hingegen galt im Markt schon vor der Dieselaffäre als veraltet und unzureichend. Welche Konsequenzen der Konzern zieht, ist allerdings noch offen.

„Nur in der Praxis lernen“

Im Bewusstsein der meisten Jurastudenten findet trotz dieser schlagzeilenträchtigen Affären Compliance bis heute eher am Rande statt. Grund dafür ist auch, dass viele Hochschulen sich schwer tun, das interdisziplinäre Thema in ihre Strukturen zu integrieren. Zwar ist die Basis juristisch, integriert jedoch auch in großem Umfang betriebswirtschaftliche und IT-Kompetenzen. „Vieles, was man bei Compliance braucht, lernt man nirgends”, sagt Dr. Denis Lanzinner. Der 32-Jährige ist seit gut zwei Jahren bei Siemens im Team Discipline & Remediation. „Compliance kann man nur in der Praxis lernen. Von außen ist die Arbeit schwer vorstellbar”, ist er überzeugt.

Lanzinner_Denis

Der Seitenwechsler: Denis Lanzinner ging von der Kanzlei in das Team Discipline & Remediation bei Siemens.

Lanzinner begann – wie viele Compliance-Mitarbeiter in Unternehmen – seine Laufbahn in einer Kanzlei. Berufseinsteiger haben es schwer, den Fuß in die Tür zu bekommen. Der Grund: zu jung, zu wenig Akzeptanz, zu wenig Fingerspitzengefühl. „Wir brauchen Personen und Persönlichkeiten mit Reife, also nicht nur Berufs-, sondern auch Lebenserfahrung“, sagt Manuela Mackert, Compliance-Chefin bei der Deutschen Telekom. Auch Klaus Moosmayer von Siemens ist skeptisch: „Einsteiger haben oft ein falsches Bild von der Arbeitsbelastung. Auch wir haben Arbeitsspitzen und immer wieder Situationen, in denen wir sehr schnell reagieren müssen“, sagt er.

Am liebsten rekrutieren die Compliance-Chefs im eigenen Unternehmen. „Die kennen das Geschäft und die Strukturen und wissen, was sie erwartet“, sagt Mackert. Auch Reichel betont: „Wir brauchen Branchenkenner. Denn nur sie wissen, welche Compliance-Regeln im Arbeitsalltag der operativen Kollegen wirklich sinnvoll und durchsetzbar sind.” Mit dem internen Recruiting vermeidet man zudem den Kampf um externe Compliance-Mitarbeiter mit einer gewissen Erfahrung. Längst sind die Angebote für Jobs in Compliance-Abteilungen zahlreicher als die für Positionen in Rechtsabteilungen.

Fortsetzung

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